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图5-4 某互联网公司文化评分表
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另外，还应该给予部门主管、项目经理一定的加减分权，给一些表现突出或欠佳的员工进行分数的最后调整，这在实际考核中是个有益补充，但不建议这部分占比太高，否则就变成主观分了。
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第三步，实施计划。在搭建完绩效考核体系后，就可以展开绩效考核试点工作了。通常需要进行1～2次的试打分，让员工熟悉整个考核方法，在试运行期间只打分，不影响实际的绩效。管理人员也可以通过试运行的情况，来看看这个考核体系是不是真实反映了员工的业绩。
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绩效考核开始实施的时候，会遇到来自员工和管理层的抵触，这是很自然的反应，所以在实施的过程中，最好有一名经验丰富的人力资源部同事帮助，有条件的话可以聘请外部培训公司进行培训指导，帮助管理者做“绩效面谈”技能的培训、考核制度讲解等。通常需要经过多轮宣讲、逐个团队宣讲才能得到大家的认可。
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ [:1703949734]
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5.1.2 互联网下的目标管理方法：OKR
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什么是OKR？OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年Intel公司发明了这种方法，后来被John Doerr推广到Oracle、Google、LinkedIn等公司，逐步流传起来，现在广泛应用于互联网、游戏、金融等以项目为主要经营单位的企业中。
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OKR和KPI考核的区别是什么？如图5-5所示，在定义、本质、关注点、导向性4个方面是有所区别的。总的来说，OKR不是一个绩效考核工具，它是衡量员工是否称职的管理方法，它重在提醒员工，当前最重要的任务是什么。OKR更强调做的事情要有成果，而不是考核结果是否达标。
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图5-5 OKR与KPI的区别
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OKR的好处是什么？首先，能够统一思想，聚焦核心目标；其次，使沟通更准确，每个人都很清楚什么事情对他们是最重要的；再次，建立阶段性、可衡量的指标，随时了解距离目标还有多远；最后，能使组织的努力更聚焦，直到目标达成。
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OKR怎么实施？实施OKR有三个前提条件，分别是组织架构、人才晋升和培养计划、工具支持，下面分别展开讨论。
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首先，是组织架构的调整。OKR需要提供配套机制来解决激励问题。如果采用OKR，那么公司的整体经营模式则需要按“阿米巴”思想（“3.2.3最佳实践案例：京瓷的阿米巴模式”中已经介绍过），给每个独立的经营单元充分授权，对员工的综合能力要求较高，相应的人力成本投入也高，通过分享团队的经营利润的方式来激励员工，而不是“考核”员工。
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其次，建立人才晋升和培养计划。OKR不是全面的人员考核与评估工具，这就需要配套其他方法来评估选拔员工，可以选用一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔，比如360度评估、人才盘点和继任者计划、职业发展框架等。
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最后，工具支持。通过提供配套的系统支持，使任务分解及目标、成果、得分，完全公开透明。开始阶段比较有效的做法是，在一定范围内或有选择地共享和公开。
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完成以上前提条件的准备工作之后，实施OKR最关键的流程是：从公司自上而下进行目标分解，目标的设立顺序应该是从公司到部门，从部门到小组，从小组到个人，依次设定。
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下面我们通过例子，来说明OKR的具体实施过程。
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第一步，建立目标，也就是Objectives。目标设定要明确、要可测量。例如，不能说“大幅提升顾客数量”，应该说“第二季度，新顾客数量增加60％”。
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第二步，建立主要成果，也就是KRs。主要成果要有：完成时间、可量化的成果。例如，以“新顾客数量增加60％”的目标为例，市场部要完成的KRs是“增加30个广告渠道，增加100万/每天的访问量，新顾客转化率不低于5％”，技术部的KRs是“完成新广告渠道的接口对接，数据传输成功率99.99％”。
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第三步，回顾和总结。每季度结束，小组成员坐在一起分析和小结，并制订下一个季度的OKR。
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OKR实施过程中的经验总结如下，大家如果想尝试OKR的话，要注意这些点。
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第一点，最多5个O，每个O最多4个KRs。对于公司、部门、小组、成员的OKR设定都要注意。 第二点，60％的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一个平衡点是很重要的。 第三点，所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。一般而言，主观意愿强烈的时候才能发挥一个人的最大潜能。 第四点，一页写完最好，两页是最大限度了。重点聚焦在少量、价值最高的OKR上面。 第五点，OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让自己看到做了什么，成绩怎么样。 第六点，1分为满分，分数0.6～0.7是不错的表现，因此0.6～0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确了什么东西是不重要的，及时发现问题所在。 第七点，只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。每个季度制订完OKR，并不意味着高枕无忧了，需要随时关注它的合理性、时效性。 第八点，有个“组织”来保证每个人都朝同样的目标前进，“OKR督导委员会”是个不错的主意。 OKR更符合互联网行业的特点，互联网企业需要时刻关注市场的变化、快速行动做出反应，OKR正是一个使团队聚焦在核心目标，全力以赴为完成目标而努力的管理方法。像小米、Google、facebook等互联网企业，已经全面使用OKR进行目标的跟踪和管理，并取得了巨大的成功。
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ [:1703949735]
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5.1.3 最佳实践案例：阿里、小米的绩效考核方法
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绩效考核方法究竟应该如何选择呢？是KPI考核？还是“去KPI”？还是OKR？我的主张是：适合的才是最好的，要量体裁衣，不要削足适履，任何管理方法都要根据企业的文化、组织结构进行变通，使之成为企业的一部分。下面我们通过阿里、小米的绩效考核方法来了解，KPI考核及“去KPI”是如何运用到互联网企业管理中的。
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案例5-1 阿里、小米的绩效考核方法