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第一点，最多5个O，每个O最多4个KRs。对于公司、部门、小组、成员的OKR设定都要注意。 第二点，60％的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一个平衡点是很重要的。 第三点，所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。一般而言，主观意愿强烈的时候才能发挥一个人的最大潜能。 第四点，一页写完最好，两页是最大限度了。重点聚焦在少量、价值最高的OKR上面。 第五点，OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让自己看到做了什么，成绩怎么样。 第六点，1分为满分，分数0.6～0.7是不错的表现，因此0.6～0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确了什么东西是不重要的，及时发现问题所在。 第七点，只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。每个季度制订完OKR，并不意味着高枕无忧了，需要随时关注它的合理性、时效性。 第八点，有个“组织”来保证每个人都朝同样的目标前进，“OKR督导委员会”是个不错的主意。 OKR更符合互联网行业的特点，互联网企业需要时刻关注市场的变化、快速行动做出反应，OKR正是一个使团队聚焦在核心目标，全力以赴为完成目标而努力的管理方法。像小米、Google、facebook等互联网企业，已经全面使用OKR进行目标的跟踪和管理，并取得了巨大的成功。
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5.1.3 最佳实践案例：阿里、小米的绩效考核方法
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绩效考核方法究竟应该如何选择呢？是KPI考核？还是“去KPI”？还是OKR？我的主张是：适合的才是最好的，要量体裁衣，不要削足适履，任何管理方法都要根据企业的文化、组织结构进行变通，使之成为企业的一部分。下面我们通过阿里、小米的绩效考核方法来了解，KPI考核及“去KPI”是如何运用到互联网企业管理中的。
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案例5-1 阿里、小米的绩效考核方法
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阿里巴巴的绩效考核，每半年进行一次，强制按3∶6∶1给员工打绩效，即30％的员工获得超额绩效奖励，60％的员工正常发放绩效奖励，10％的员工无绩效奖励，值得注意的是阿里是不扣绩效工资的。阿里集团给每个事业部打绩效分，如3.25、3.45等，按绩效得分把奖金发放给事业部，由事业部按员工的绩效得分来分配奖金。
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事业部的绩效由季度KPI的完成情况决定，整个事业部的员工一起对结果负责。员工的KPI在每个季度开始时，由主管和员工一起制订，季度结束时一起回顾某个员工是否完成了目标，是否超越预期完成，据此来决定这个员工的绩效结果。
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阿里巴巴内部，是鼓励人才在事业部之间良性流动的，每年有一次调动部门的机会，这也促进了人才的优化组合。好的人才为了获得高绩效，通常会选择有前景的事业部和有魄力的领导。同时，阿里巴巴也要求员工拥抱变化，有时候会下达行政命令，用直接“点将”的方式把公司内最优秀的人才调往公司战略重点部门，员工必须无条件地服从，如手机淘宝、来往等项目都采用这样的方式进行“闭关”开发。
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以上是阿里巴巴的绩效考核方式，强调的是“价值观”＋“KPI”的方式，其中“价值观”得分占比在50％以上。阿里巴巴首先确保员工走在正确的道路上，然后才是走得快与慢的问题，使员工跟企业的目标始终保持一致。
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下面我们一起来了解小米的“去KPI”绩效考核理念和方法。
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小米公司，是“去KPI”的，他们认为KPI很容易做假，员工会把心思放在把KPI做高上面，而不是把产品做好。在组织架构上，小米从CEO到员工只有3层，7个创始人分工负责，互不干涉，把各自的领域做到极致。员工每天直面用户，在论坛里和用户打成一片，员工的绩效来自于用户的评价，员工不用担心升职加薪的问题，因为根本就没有职位，每个人都是平等的，产品做好了，用户满意了，就会获得高额现金奖励。
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小米的管理机制是，让员工对产品负责，对粉丝负责，员工感觉不再是为企业打工，而是在为一群真实存在的粉丝去努力，为打造一款完美的产品而努力。员工成为了超级明星，粉丝会为他们的智慧和才华喝彩。员工除了睡觉之外的时间都奉献给了粉丝、奉献给了产品。在这种“为发烧而生”的企业文化之下，管理就变得简单了，全公司上下，都专注于把事情做好，公司保持高速的成长，速度是最好的管理。
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然而，值得思考的是，随着小米公司员工数量的增加，产品战线越拉越长，公司发展速度放缓，这种粗放式的绩效管理方式，势必会受到挑战。大家有兴趣的话，可以持续关注小米绩效考核方法的变化。
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ 5.2 建立职业发展框架，让“菜鸟”成为“尖兵”
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5.2.1 为什么要做职业发展框架
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企业为了帮助员工从自身特点出发，有效规划员工的职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与公司经营发展双赢。互联网行业里，如腾讯、阿里巴巴、华为、1号店等公司，都建立了自己的职业发展框架，帮助员工根据其能力特长，制订职业发展规划，这是人才成长中很重要的一个环节。
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职业发展框架设计的理念有以下四点。
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面向未来：员工职业发展是为满足公司未来快速发展对各类人才的需求，因此体系设计要有前瞻性；同时公司鼓励员工勇于挑战自我、全面发展，这样的人才在公司将会获得广阔的发展空间。 面向能力：职业的发展是能力的发展，公司培养员工具备终身职业不断发展的能力；同时在满足公司需求前提下，公司为不同能力倾向的员工设计不同的职业发展通道。 结果导向：员工在公司内获得职业上的不断发展，体现在员工能够为公司创造出持续优秀的绩效；同时只有为公司不断创造出优良绩效的员工，才能够在公司获得持续的发展。 注重沟通：职业发展的主动权掌握在员工手中，员工应主动规划，积极和主管沟通；同时各级主管应充分发挥员工职业发展的领路人角色，起到公司和员工桥梁的作用。 基于这4点理念，我们着手进行职业发展框架的设计工作。
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首先，职业发展序列分成两类：专业序列和管理序列。专业序列指的是具备专业技能的序列，如IT架构师、软件工程师等；管理序列是指管理岗位，如技术部门经理、测试部门主管等。
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接下来，再针对职业发展序列，建立能力模型框架，这些能力模型包括专业能力模型、领导能力模型、通用能力模型。
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然后，根据企业的特点，制订能力级别，能力级别跟职级进行挂钩，建立对应关系。定义每个能力级别的岗位要求，例如，能力级别为T5的员工，应该具备哪些通用能力、专业能力、领导能力，这些能力需要达到什么程度的要求；能力达不到要求的话，需要经过哪些培训课程去提升。
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最后，建立职业发展评定流程，即员工如何提出一个能力级别晋升的申请，准备哪些材料，如何进行面试，能力级别晋升后跟薪资如何挂钩等。
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以上，给大家粗略描述了职业发展框架的组成，下面我们一起来看如何搭建职业发展框架，并且将它实施到互联网企业中。
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