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这种辩论还在继续，而阿里巴巴的盈利率仍然很高。然而，一般的市场规则是，一个无所不包的业务模式可能没法儿永远维持这么高的利润率。首先，阿里巴巴的天猫，还有淘宝（尤其是淘宝），发展的规模实在太大了，覆盖的商品也太多了，所以零售消费者要找到他们最满意的产品也需要做相当的研究工作。而且阿里巴巴只是为卖家提供了一个平台，它并没有卖家和商品的全部信息。由此一些专业网站出现了，专门指导买家在阿里巴巴的市场上自如穿梭，然后也通过积累流量来推出它们自己的产品。
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有趣的是，一个这样的例子是由一名前阿里巴巴员工创建的蘑菇街网站（Mogujie.com），并且自身已成为估值超过十亿美元的独角兽。蘑菇街网站，一开始是一个社交购物服务平台，用户可以在这里交换女性时尚商品的照片和信息。根据媒体报道，网站的两名创始人，都曾在阿里巴巴的团队里，参与设计出了阿里巴巴的购物网站——淘宝的界面。社交是蘑菇街的特点：当一名年轻女性消费者挑选女士服饰和其他时尚单品时，她们通常会急于先看看时尚潮人或者她们熟悉的人试过或者评价过的单品。蘑菇街通过指导买家在淘宝上购物，获得了迅速的增长，然后则成了一个专业的时尚电子商务平台，直接吸引来了卖家。
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另一个范例是前文提到的最大的限时抢购网站——唯品会。随着在线消费者变得越来越老练和成熟，他们追求的是更加专业的产品和不同的购物体验，由此一些专业网站应运而生，提供跟传统的、有标准化商品的电子商务不一样的服务。唯品会通过专注于限时抢购，从两大电子商务巨头——阿里巴巴和京东的缝隙中脱颖而出。作为中国最大的“在线折扣零售”平台，这个利基玩家也在纽约证券交易所上市了，并拥有约100亿美元的市值；这也从另一个层面，反映了中国的电子商务市场的巨大消费规模。
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就像它的英文名（VIP.com）暗示的那样，唯品会为消费者提供特殊的产品。但是这些特殊产品，并不是昂贵的VIP服务。它进行“限时抢购”，也就是跟流行的著名品牌合作，以大力的折扣来销售它们的积压商品。然而这种销售可能只持续短短的一段时间，并且产品数量也是有限的。网站一开始售卖奢侈品，但是很快就加入了更多的大众市场的服饰、化妆品和配饰品牌，并且承诺价格跟实体店里销售的商品的定价相比，有巨大的折扣。
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唯品会创建于2008年，它能迅速建立起与品牌的合作伙伴根基，部分原因还多亏了新兴电子商务与传统零销间激烈竞争。很多零售商都伴随中国近期的经济增长而大幅扩张，并且建立起了库存和仓储。同一时间，价格竞争也愈加激烈，让很多库存过多的公司手上积压了产品。唯品会通过限时抢购为商家清理了库存，因此它在与商家合作时，有了对积压商品的优先选择权。它的买手团队有几百个成员，包括了前时尚杂志编辑和地区品牌经理，以丰富的经验，来为网站挑选有吸引力的混搭商品。
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对于零售渠道的消费者来说，在限定时间争抢优惠，带来的老派实体店中的刺激感，是一种有趣的购物体验，这跟静态地面对电脑和手机进行B2C购买很不一样。
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这种实际折扣、时间压力和有限数量结合在一起，效果十分强大，消费者更可能会冲动消费，而不是进行典型的在线购物（在静态的线上购物时，消费者会提前记录下的购物清单，然后在线上平台理性地寻找他们所需的商品）如今移动平台的即时性，使消费者可以随时参与，并将便利带到了中、小城市，让更多的消费者有了这种全新的购物体验。
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阿里巴巴当然注意到了“限时抢购”已经成了中国市场上一种成功的特殊销售模式。据2015年中的新闻报道，阿里巴巴以1亿美金的价格，收购了50%的魅力惠的股份。跟唯品会类似的魅力惠，也是一个奢侈品和时尚单品的限时抢购平台，也向消费者提供打折的商品。在这次交易以后，阿里巴巴成立了一个专门服务团队，来帮助魅力惠发展它的用户根基和物流服务，而魅力惠协同天猫，一起向消费者提供更多的大牌奢侈品。
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阿里巴巴的模式的第三个优势，是它的“轻资产”模式，因为它不需要投资到物流（以及相关的雇员）上。跟美国eBay相似的是，阿里巴巴只是把买家和卖家联系了起来，它没有自己的物流网络，它跟物流公司合资，建立起了一个物流网络。而京东则在它的物流配置上下了重本，因为它认为掌控物流是为消费者提升消费体验的一个关键因素。一个卖流量，一个卖服务，这是阿里巴巴模式与京东模式的核心区别，本章下一节将做详细比较分析。从公司长期战略的角度看，阿里巴巴会被迫发展自己的物流网络，来更好地服务消费者吗？或是京东投入物流网络代价太过高昂，将无法维系（就像马云预言的那样）？
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数字经济2.0：引爆大数据生态红利 [:1703952782]
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数字经济2.0：引爆大数据生态红利 京东vs阿里巴巴
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像之前提到的那样，以商品交易总量（GMV）为指标，京东的规模仍然比阿里巴巴要小很多，但是这主要是它们的不同商业模式决定的。阿里巴巴就是一个卖家和买家的平台（跟eBay有些相似），而京东有库存，作为一个直接在线零售商，直接把商品销售给消费者（更像美国亚马逊的模式）。在近些年的正面对抗中，京东以其不同的定位（“全供应链”），成为阿里巴巴强劲的对手。
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首先，它们对电子商务零售业的物流，有着不同的操作方式。近些年里，在京东的周年庆期间，京东的创始人兼CEO刘强东常常会穿上有京东标志的大红色衣服，戴上摩托车头盔，然后骑上一辆三轮电动车，自己去送货。也许有人会把这个看作一种有创意的营销宣传活动，但是通过这么做，创始人刘强东强调了高效的配送和服务是京东运营策略的中心——如此重要，甚至连创始人和CEO自己都需要体验一下商品从京东到达普通消费者手上之前所经历的一路磕磕绊绊。
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如果思考京东的发展历程，就会明白公司CEO自己亲身去体验物流其实并没那么戏剧化。京东在2004年创建，从经营电脑产品出发，开始了在线零售业务的拓展。当时的中国内地仍然缺乏基础设施，并没有像美国一样有诸如UPS和Fedex之类的高质量的物流服务。价格低廉、送达快速的京东，很快从竞争中脱颖而出。如今，这些特色仍然是京东的核心公司价值和发展方向。尽管在多年的城市化以后，很多新道路和桥梁能够顺畅地连接起大多数地区，中国的零售配送和服务区域仍然有很大的提升的空间（比如，物流引起的货物损坏是个普遍的问题，而许多内地消费者，尤其是山区里的消费者，还无法体验沿海城市的“当日送达”的便利）。
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从2007年起，京东就成了第一家可能也是唯一一家在物流上下了重本的中国电子零售公司。在投资人的支持下，京东在仓库、配送中心、物流站点方面投入了几十亿美元，它的快递员团队以卡车、摩托车和其他任何实用的交通工具（如改装的三轮车），穿梭于世界上人口最密集、交通最繁忙的一些城市。在网上购物，动辄就要十多元的运费，往往使网购消费者和商家踌躇于网购和销售的成本。凸现京东对其物流能力和营业模式的自信的是，京东在2010年宣布：不限金额，不分会员级别，不分品类实行全场免运费。
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表4.2 2014年京东的物流系统数据
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数据来源：京东的首次公开募股（IPO）招股说明书，2014年4月1日
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因为京东向它的电子商务消费者承诺了高质量的商品和及时的送达，京东的商业模式被视为是亚马逊和UPS的结合。京东的理念是自己来完成从线下订单到商品送达的整个过程，以更好地控制配送服务和商品质量。相应的，京东的IT系统，支持并监管着整个过程，而且它把这个系统的数据跟其他商家共享。尽管建立自己的配送系统耗资巨大，但是京东可以比它的对手更快地处理订单。而且，京东的支持者相信，这种模式将京东同它的竞争对手区别开来，因为这种模式的假货更少，配送中产生的损坏的机会也更小（比如说保健品，或者新鲜水果这种容易在配送中损坏的商品）。
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跟有自己的物流服务的京东不同的是，阿里巴巴依赖于第三方的物流提供商。但是这并不是说阿里巴巴就没把物流当作消费者的购物体验里的重要环节。它跟物流合作伙伴配合起来，在更多的中国城市里加速配送服务，而且它还直接投资到物流系统里。例如，2013年阿里巴巴、银泰集团等合作伙伴共同组建了菜鸟网络，一个数据驱动、社会化协同的物流及供应链平台。这次入股为阿里巴巴带来了很多物流合作伙伴，而且它还不必直接拥有这家企业里的任何一家实体物流公司。作为回报，阿里巴巴提供了自己的大数据和IT部门，来帮助建立一个配送路线计划、实时追踪、消费者满意度评价、订货量预计等信息的物流信息系统。通过信息系统所支持的仓配网络，打破了以往快递行业“揽件—中转—派件”的业务流程，使阿里巴巴的物流合作伙伴得以优化它们的仓库、交通和人力资源配置，从而大幅提升了商品配送的时效，优化了物流服务体验。
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京东和它的创始人刘强东相信，随着更多的中国人迈进中产阶级，他们会更重视购物服务。因为这个原因，京东将它先进的配送服务和强大的售后服务，视为在电子商务业竞争的一个决定性优势。比如说，在最近的一次光棍节促销里，京东使用的广告口号就是“相同价格，买正品”。在京东的一个广告里，一名年轻的白领在进行面试时感到尴尬，因为她在网上新买的红裙子，在面试官的沙发上留下了染色痕迹。广告没有说她是在哪家网站买的裙子，但是所有人似乎都知道那是京东竞争者的网站。
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然而，阿里巴巴的创始人马云觉得京东的模式难以长期发展，因为它无法面对中国的电子商务市场的爆炸性增长。根据2015年咨询公司KPMG的报告，中国的电子商务市场已经比美国的要大了，而且到了2020年，它的规模将超过美国、英国、德国、日本和法国这些市场加起来的总和。事实上，京东已经雇有5万名员工，来处理库存和物流，但是据说它的物流网络仍然在比如光棍节这样的购物高峰时期有了明显的不足，被迫在全国范围内雇用临时工来帮忙。京东的一名高管曾经这样描述目前中国的电子商务物流面对的挑战：“有30支NBA球队，但是只有几家学校的体育馆可以打球。”
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引用具体的京东数据，阿里巴巴的马云声称京东这种依赖基础设施的模式，所需要的资本投资将会随着市场的增长而呈指数增加（见“从猫狗大战到马牛之争”方框）。“你知道京东现在多少人吗？”他提出了这个问题然后自己回答：“5万人！阿里巴巴是慢慢长起来的（暗示阿里在行业的时间更长），现在才23000人。收购加起来是25000人。你知道我为什么不做快递？现在京东5万人，仓储将近三四万人，一天配上200万的包裹。我现在平均每天要配上2700万的包裹，什么概念？中国十年之后，每天将有3亿个包裹，你得聘请100万人，那这100万人就搞死你了，你再管试试？而且它的60%收入是在中关村和淘宝，它自己网上不可能这么大量。所以，我在公司一再告诉大家，千万不要去碰京东。别到时候自己死了赖上我们。”
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从猫狗大战到马牛之争