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数据来源：新报告和公开信息披露
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尽管如此，资本市场上的交易，对于中国公司来说是另一种挑战。历史上，中国公司在收购交易实现成功整合的案例并不多见。联想早期收购IBM的笔记本分部，成功地巩固了它在PC业务上的全球领先地位，但是联想花了差不多八年时间，才完全整合好它收购的IBM分部。直到今天，联想/IBM这个范例，都只是中国公司海外收购的不多的几个成功先例之一。甚至有这样的早期在美收购的成功经验，都不能保证联想最近从谷歌收购摩托罗拉移动部门，可以重复先前的成功整合经历。简言之，投资交易只是漫长旅途的起始；中国公司要从成功的整合那里实现协同价值，必须在并购和收购以后付出很多努力。
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收购后整合最大的挑战是两方的企业流程、管理结构和企业文化之间的区别（甚至冲突）。它迫使中国公司——这些公司在中国有着已经证实了的成功模式——去重新思考，建立一个可持续的全球运作模式（例如，中国总部给海外管理层的授权范围）。与此相关的另一个挑战是，要寻找正确的人和团队来执行跨国整合。一方面，如果吸收进一个全新的当地团队来管理他们的海外资产，中国公司可能会有失控之感；另一方面，要中国买家从零开始，建立起一个当地管理团队及与当地利益相关者（stakeholders）组成的关系网络，又需要花太长时间。
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另一个国内公司未必完全体会的挑战是，硅谷的创业公司对它们的投资者也很挑剔，并且美国极为发达的风投基金和行业巨头都拥有大量资本可以投资，因此中国公司还必须在硅谷创业公司的社区建立起人脉并且获得信任。当然，中国买家在他们的金融资本之外，还有一张王牌：中国市场的巨大规模和巨幅增速。中国公司来可以向外国科技公司证明，自己是可以一起创造新价值的优选合作伙伴。
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比如说，2014年9月，百度以未向外界公布的价格，买下了巴西在线折扣公司Peixe Urbano的控制股权（之前提到过，百度旗下有中国顶级团购网站之一的糯米，还频频向中国O2O市场投资，包括了在线交易和报价）。在这次收购以后，Peixe Urbano的管理层跟百度糯米进行了大量的O2O业务交流，并且把中国的操作方式复制到了巴西市场上。根据百度的数据，Peixe Urbano的巴西市场份额，在被百度收购以后的一年内，从35%上涨到了55%。
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从许多角度看，中国公司目前面对的来自海外市场的挑战，非常像美国公司，比如亚马逊和易贝，在20世纪杀进中国市场时面对的挑战。十多年前，这些美国科技公司也是被中国市场的巨大的用户基础和迅速的市场扩张吸引而来。然而，文化、语言、政治和技术上的背景，比它们想象中的要复杂得多。于是它们很快撤退，转而选择了在过去这些年里把精力集中在北美市场上。
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然而，在数字经济2.0和第四次工业革命的背景下，中国科技公司的海外扩张是必然的大势，别无选择。虽然在中国国内总能获得更多的增长，但是这个世界上增速最快的市场，将不可避免地缓慢下来，而中国顶级科技公司必须探索并找到它们的下一拨10亿客户，来维持自己的业务增长。在这个意义上，扩张进入海外市场，事关生死存亡。虽然它们迈向海外市场的旅程充满了挑战，但是有它们的海外上市和重要的国外投资机构股东，阿里巴巴、腾讯和其他的中国公司应该有可能比多年前美国公司在中国做得更好，更能处理好文化差异。
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总结中国公司海外扩张所面临的挑战，最核心的问题还是在于，它们在走出去时是否拥有“核心竞争力”。回顾中兴在美国、小米在印度的案例，在所有市场里，几乎所有领先品牌的手机都在提供更好的摄像头和屏幕，更强大的处理器，更酷炫的设计和更高质量的金属材料。底线是，在这个高度饱和的安卓智能机市场，使用安卓操作系统的制造商们（超过全球市场的80%）要区分它们的高端产品，变得越来越困难了。
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图9.3 全球智能手机操作系统的市场份额（2014）
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数据来源：Strategy Analytics（策略分析公司）
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中国企业在这个时代的机会，就是全球数字经济的竞争战场要比智能手机领域广大的多。真正的智能品牌赢家，要在未来的多设备“物联网”世界中胜出。所有这些中国科技公司，都在构建一个能把用户、设备和服务与生活环境随处相连的智能生态系统——就是小米所说的“智能家居系列”，中兴所说的“智能2.0时代”，或是华为所说的“电信和IT结合的时代”。在智能手机和4G科技发展进程中，中国科技公司已经证明了它们的实力，在当前5G全球竞赛中与欧美巨头们在同一起跑线上。
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另一方面，由于智能手机在中国市场中的迅速普及，中国企业在移动支付、电子商务、云计算等领域已逐步赶上硅谷同行；而在移动互联网应用方面则实现了弯道超车，譬如O2O、二维码支付和直播等领域比起国外市场更为活跃和创新。在下一章可以看到，在未来一代的移动设备和服务上，中国市场具有领导流行的实力，而不是仅仅是一个潮流追随者。随着“中国创新”的核心竞争力出现，中国科技和网络公司将以崭新的产品设计与商业模式与海外巨头一决高下。
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数字经济2.0：引爆大数据生态红利 [:1703952813]
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数字经济2.0：引爆大数据生态红利 第十章 引领智能革命时代
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数字经济2.0：引爆大数据生态红利 [:1703952814]
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星巴克案例：在移动支付领先
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2017年情人节前夕，星巴克咖啡公司宣布与腾讯微信联袂打造的全新社交礼品体验“用星说”正式推出，从而使星巴克成为首个在微信上推出社交礼品体验的零售品牌。在活动中，用户可以在微信上实时将星巴克的礼品卡和饮料券作为礼物送给亲朋好友，并且在赠送时添加文本、图像或者视频一同送出祝福。对方收到分享的礼物后，可以将其保存在微信账户中，随时前往星巴克门店进行兑换。
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“用星说”活动反响热烈，据报道，在情人节期间，许多星巴克的门店里当天超过一半的顾客参与了该活动。不过在业内看来，星巴克在2017年才引入微信移动支付，似乎是姗姗来迟。在这背后，包含了星巴克公司对于中国市场移动支付普遍程度的低估，也显示跨国公司对于中国用户的特征缺少深入了解，从而不能及时有效地满足中国用户的诉求。
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令人惊讶的是，星巴克在美国已经是移动支付的先行者，但是在中国还是低估了本地移动支付的广泛流行。
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早在2009年，星巴克就在北美推出了第一款APP，便于消费者绑定会员卡进行手机支付，后来用户的信用卡和PayPal账户也可添加到APP内为会员卡充值。2015年起，星巴克推出“手机下单和支付”（Order&Pay），用户只需在星巴克的APP上提前下单并在线付款，就可以让星巴克提前准备好订购的饮品，免去排队等候的烦恼。因此，星巴克在发达市场已经熟稔于移动支付，并且形成了自己的模式。
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然而，星巴克在中国地区的移动支付进展步伐较为缓慢，在2015年才开始复制了美国的移动支付方式，仅支持将星礼卡关联到官方APP的俱乐部账号来实现移动支付。而同一时间，以阿里巴巴的支付宝和腾讯的微信支付主导的红包大战使移动支付遍及千家万户。无论是大城市的商场、超市，还是街边的水果摊乃至城乡集贸市场，使用微信或者支付宝扫码支付已经成为中国消费者的日常支付选项。
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换言之，当第三方电子支付（微信、支付宝等）更为普及时，星巴克坚持自身APP支付的做法与中国市场大潮流相左。从星巴克的业务发展看，其与微信的合作有着必然逻辑。星巴克公司在中国市场增速放缓，需要打造个性化、社交化的场景，经营社会化的客户关系，创造新需求。微信本身就建立在以亲人、朋友为主的熟人社交基础之上，账户间的交易带有浓厚的社交属性——多表现为微信红包或转账。面对中国市场的独特性，星巴克最终选择了“入乡随俗”，用更开放的心态拥抱更具有优势的本土移动支付方式。
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星巴克案例显示，国外公司对于中国数字经济的发展有认知上的差距。一方面，它们低估了中国市场里本地移动应用APP的普及程度，例如第三方移动支付。可以说，中国用户的移动支付消费习惯基本上是被支付宝和微信支付培养起来的。外国品牌想在中国市场推广移动支付方式，这两者是无法忽视的存在。
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