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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 推荐序
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迈克·鲁斯撰写的《丰田套路》是一项难得且令人振奋的成果。此书重新诠释了一套众人皆知的管理方法，并赋予这些方法新的意义和作用。在过去的20多年里，很多学者研究并记述了丰田公司颇为成功的管理理念与方法。然而，尽管众多作品提供了这方面的大量知识，但是其他任何一家组织的绩效都无法与丰田公司相提并论。人们普遍认为，丰田公司的某些做法很难理解，并且无法被其他公司效仿或实施。
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《丰田套路》将会改变这一切。在这本书中，迈克·鲁斯以前所未有的深度对丰田公司的管理方法进行了剖析。与此同时，他还提出了一系列新的构想和方法，可以帮助不同领域的各类组织充分利用自身条件达到丰田公司的绩效水平。
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迈克·鲁斯并非首次在本书中提出关于丰田公司的开拓性见解。早在1998年，他就与约翰·舒克（John Shook）合著了被奉为精益生产经典的《学习观察》（Learning to See）一书，帮助商界人士认知和理解了丰田公司的方法。从这两本书的书名我们可以看出，《丰田套路》将人们对该公司的认知与理解提升到新的高度。
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《学习观察》描述和解释了丰田公司如何使用一种图示工具监控从生产到送货的整个工作流程。这种工具在丰田公司内部被称为“物料与信息流图”，鲁斯、舒克和发行人吉姆·沃麦克（Jim Womack）将其重新命名为“价值流图”，并首次在此书中进行了解释说明。由于《学习观察》的发行量非常大，价值流图逐渐成为应用最广泛的工具之一，用于讲授和实践丰田公司引以为豪的生产体系。
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通过价值流图，鲁斯和舒克展示了如何系统地运用丰田公司众多知名的技术手段，把传统的批量导向大量生产型工厂的工作流转变为类似于丰田工厂中常见的工作流。传统的工作流经常出现中断和大量延迟的情况。这类技术的常见名称包括节拍时间（takt time）、安灯（andon）、看板（kanban）、均衡化生产（heijunka）和自动化（jidoka）等。对于丰田公司的大多数研究者来说，《学习观察》首次详尽、清晰地解释了如何采用丰田公司的技术提高整个工厂的绩效水平。
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不过，《学习观察》并未介绍这些技术产生于丰田公司的原因和方式以及它们后期发展的情况。尽管此书阐述了丰田公司如何在50多年的时间取得了如此卓越的成就，从这个方面讲可以说具有划时代的意义，但它没有揭示其他公司在采用丰田式技术后仍然无法实现同等绩效的原因。丰田公司是如何找到解决方法的？具体采用了哪些流程？在《丰田套路》一书中，迈克·鲁斯向我们讲述了这种更高层次的丰田管理模式。
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《丰田套路》的核心思想是描述和解释丰田公司的员工管理过程。鲁斯详尽地阐明了该公司独特的改进与领导模式，丰田正是通过这些模式获得了持续发展的竞争优势。《丰田套路》中的创新性见解是，丰田公司的“改进模式”和“领导模式”都超越了大多数西方企业的管理方法中固有的结果导向型思维水平。
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早在1992年，我就曾经到肯塔基州乔治城的一家大型丰田工厂进行调研，之后便经常关注该公司的运营状况，《丰田套路》中的结论证实了我本人对调研结果的诠释。与美国及其他西方国家的企业不同，丰田公司的管理模式非常重视我所说的“通过方法管理”（MBM），而不是“通过结果管理”（MBR）。1992年，通过张富士夫总裁及其在乔治城的管理团队，我了解到，丰田公司始终坚信，确保公司获得竞争优势和实现持续发展的关键是有助于公司不断改进和变革的组织模式，而不是某些定量的财务目标。
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在当今时代，企业组织对社会本质也会产生巨大影响。组织的运营模式，尤其是它们传授给成员的思维与行为方式，不但决定着组织的成败，而且会渗透进我们社会结构的很多方面。尽管关于人类行为的知识正在快速发展，但科学发现仍然与现实的企业日常运营相脱离。商业组织根本无法获得和有效利用这些知识。因为《丰田套路》是关于如何在组织内部确定新的思维与行为模式的，所以它为科学知识提供了能够应用于日常生活的方式。通过采用更有效的团队工作方式，人类活动将取得更高水平的绩效。
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我认为，迈克·鲁斯的《丰田套路》能带给其他公司的最大变化是，促使它们摒弃传统的财务成果驱动型管理思维，同时认识到卓越的财务成果和长期的组织发展主要来自持续、健康的过程改进和变革，而不是忽略员工行为对过程的不利影响，一味地驱使他们追求财务目标。之前无法实现这种变化的主要原因是，我们缺乏对丰田公司持续改善与变革的深入与全面解析，而丰田公司是我所知道的全球唯一一家真正通过方法而不是结果进行管理的企业。通过阅读迈克·鲁斯在《丰田套路》中提供的研究结果和信息，任何人都可以系统地学习这种解析。
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托马斯·约翰逊（Thomas Johnson）
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2009年春 于俄勒冈波特兰
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 引言 转变我们对领导力与管理的认知
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假定你有一套管理方式，可以鼓励组织内部所有成员主动参与变革、改进和推动组织发展。再假定这种方式虽然与当前的管理方式有所不同，但是却很容易理解。本书以此作为研究主题，描述了如何通过影响组织员工的思维、行为和反应模式，提高并保持组织的较高绩效水平。
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由于预期与现实之间总会存在差距，因而在很多组织中都会有一种不言而喻的挫败感。预先设定了发展目标，但是最终却没有实现，或者根本没有发生任何变化。
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例如，兴起于20年前的CD唱片曾广为流行，它表明音乐产业的市场份额仍然很大，但各大唱片公司却受到数字音乐下载的巨大冲击。20世纪70年代以来的各类数据都表明，小型节能汽车的市场需求在不断增长，但底特律的汽车制造商最近几十年却不再重点研制此类汽车。更近一些，很多人喜欢安静地坐在咖啡店里使用笔记本电脑上网冲浪、收发电子邮件、共享照片、下载音乐或观看视频，但各大电脑公司都迟迟不愿生产专为上述功能而设计的互联网导向型笔记本电脑。
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面对音乐产业、汽车制造商、电脑公司及其他类似组织的命运，我们的反应是可以预知的：我们会把组织的失败归咎于管理者或领导者做出了错误的决策，甚至认为应该撤换这些领导者。不过，众多管理者或领导者本身真的存在问题吗？这是根本原因吗？我可以确定，我们对不称职的管理者的武断评价是错误的，即使聘用新的管理者或者更多的MBA，仍然不可能解决这个问题。
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造成组织发展滞后甚至完全丧失发展机会的真正原因是什么？我们能采取怎样的应对措施呢？我们应该改变哪些方面？改变的方向在哪里？如果你知道上述问题的答案，你就更懂得如何领导和管理员工，以及如何确保组织的健康发展。
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大多数组织是由富有创新想法且工作努力的人领导和管理的，他们都希望自己的组织或团队获得成功，所以结论很明显：造成问题的真正原因不是人本身，而是组织内部占主导地位的管理体系。我们的组织管理方式存在问题，并且需要全新的管理方式，但是，我们还不清楚应该改变哪些方面。
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有些研究人员提出，很多曾经信誉卓越的成功企业开始衰落，而新创办的企业却发展迅速，这主要是因为新企业不必拘泥于早期的、已经过时的思维模式。从表面上看这种说法可能有一定道理，但主要的教训却是更深层次的。问题不在于公司的思维模式已经过时，而是没有及时做出改进或变革。
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根据对丰田公司的调研结果，我可以提出一种管理方法，用于帮助领导者管理员工以及加强自我管理，这种方法要明显优于很多公司当前的做法。本书主要适用于那些努力提高领导与管理水平以及促使员工实现改进、变革和高绩效的人。他们可以是经验丰富的经理、主管或工程师，也可以是刚刚开始学习管理知识或从事管理工作的人。你的组织可能只有几名成员，也可能拥有数千名成员。你已经取得了很大成功，但你希望做得更好，并继续保持良好的发展势头。
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