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长期以来，丰田公司做了很多努力，使得自身的持续发展能力远远高于其他企业。现在，我们都意识到这些成果主要来源于丰田的管理方式。但是，丰田公司是如何进行日常管理的？如何保证公司内部的持续改善和变革？这些问题至今都没有得到有效解析。
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这就是有关变革的问题。
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为了理解和描述丰田公司的做法，多数著作提供了一系列组织实践和工作方式。也许单个要点都是正确的，但是它们只列出了要点明细，并没有解释丰田公司的管理方式，而且20年的努力都无法复制丰田公司的成功，这表明此类明细都是无效的。这是因为，无论何时总结出的组织实践和原则都来自于成员的常规思维与日常行为。组织的竞争力、适应能力和文化都起源于组织成员日常工作所遵循的常规或习惯。这属于人类行为的问题范畴。
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过去20年的证据表明，试图效仿或复制另一家企业的工具、技巧或工作方式根本无法改变组织的文化，即组织做事情的方式，例如怎样保证员工真正遵守公司的工作方式？另一方面，制定日常行为准则只是一个杠杆点。正如心理学家所提出的，通过实践或训练，行为模式是会发生变化的，而且是可以学习和复制的。
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《丰田套路》弥补了上述研究中的欠缺之处，本书深入研究了最重要的部分，即详细解释了丰田公司的日常行为模式以及该公司是如何向员工传授这种模式的。通过描述这些根本性的思维与行为模式，《丰田套路》确定了基本的写作脉络，对之前研究和记录的丰田惯例做了进一步完善。这赋予了我们新的力量。
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本书描述了两种特别的行为模式，即思维和行为的习惯或范式，丰田公司每天都在实践着这两种行为模式。在日本，这种模式被称为套路（kata）。这些行为模式都是无形的，也没有记录在丰田公司的文档之中，我们需要花很长时间才能识别它们。不过，这些正是丰田公司领导和管理员工的方式。两种套路都要传授给所有的丰田员工，它们是推动该公司不断提高适应性、实现持续改善的重要因素。如果你想了解丰田公司并获得同样成功的话，那么你应该学的就是这两种套路，而不是该公司的技术或工作方式。为此，下面将对它们进行详细介绍。
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丰田公司使用这些套路的意图与我们的管理风格完全不同，从我们做事情的方式来看，我们无法很快理解该公司的这种意图。不过，我们很快就会找到答案，并以全新的视角观察、诠释和理解丰田的做法。在理解了丰田公司如何使用本书所描述的两种套路之后，我们的观念就会发生改变，进而促使我们有更大的进步，因为我们认识到某些事情的运行模式之后，其中的原理就很容易掌握了。“最后终于弄明白了！”这里所说的套路无法在一章中解释清楚，但是最终都会弄明白，之后你会发现理解起来并不是很困难。由于丰田公司希望全部员工都能实践和利用这些套路，理解这一点是非常有意义的。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 本书的作用
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虽然我们在如何推进“精益生产”方面还需要做出许多调整，但这里的新增内容不会取代之前关于丰田公司的文字著述。我们的目标是帮助你更深刻地理解丰田公司是如何实现持续改善和变革的，进而帮助你全面了解丰田公司，并获知如何在其他组织推行这种行为模式。因此，我们需要解决以下两大难题：
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1.丰田公司的持续改善和变革背后隐含着怎样的管理程序与思维模式？
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2.其他企业或组织如何建立类似的程序与模式？
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本书以在各类组织中讨论心理学的层面上论述了丰田公司的行为模式。尽管这里谈到的行为模式是在生产行业发现的，但它们适用于很多不同的组织，无论老的或新的、生产类或非生产类，等等。这是一种关于如何管理“人”的更有效的方式。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 我的研究方法
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我不是丰田公司的员工，也从来没有在该公司的工厂里工作过。不过事后想想，这些不利因素反倒变成了有利条件，因为：
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1.为了深入了解情况，我不得不亲自到工厂和管理部门体验或实践。
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2.经过多次反复实验，我开始注意到与我们常见的管理惯例完全不同的丰田式思维与行为模式。丰田公司内部人员经常会忽略这些差异，因为他们缺乏比较意识，而丰田外部的来访者、观察者、检测员或采访者无法从表象看到这些。
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本书的大部分内容主要基于对大量组织的亲身实践和直接观察。这种重复性的“亲身体验”法需要花费很多时间，但是它能帮助我们获得更深刻的理解与认识，在这一点上要远远超过单纯的检测或采访。这些经验教训来自长达几年的努力：
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·在其他工厂的技术和管理领域采用丰田式做法，其中涉及反复的实验，重点关注达不到预期效果的原因，然后做出相应调整并再次实验。这种实验法被称为戴明循环，即计划—实施—检查—处理（PDCA）。
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·定期造访丰田公司的工厂及其供应商，会见丰田公司的各类在职及以前的员工，征求他们的意见和讨论近期的调研结果。
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这项工作会涉及上述两个方面之间定期的交互作用，当对这两个方面进行反复推敲时，其中一个可能会影响另一个的方向。为了推动和支持这种交互作用，我做了书面记录并定期更新，主要内容包括当前的研究进程和接下来的研究主题。这些记录不但可以积累知识，而且能够确保沟通尽可能地集中在事实和数据方面。事实上，你手中的记录通常都是最新的通用版本。我通过这种办法提炼出丰田式管理中最基本但并不容易看到的原则，可以说这些原则都是隐藏很深的。
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我们注意到，丰田公司并没有使用这里介绍的某些术语。为了帮助大家理解丰田人的思维和运作模式，我不得不创建一些新的术语。丰田公司的员工可能会对某个术语做出这样的反应：“我不知道这是什么意思。”但是他们的工作或行为模式却与这里的描述完全一致。
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