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这项工作会涉及上述两个方面之间定期的交互作用，当对这两个方面进行反复推敲时，其中一个可能会影响另一个的方向。为了推动和支持这种交互作用，我做了书面记录并定期更新，主要内容包括当前的研究进程和接下来的研究主题。这些记录不但可以积累知识，而且能够确保沟通尽可能地集中在事实和数据方面。事实上，你手中的记录通常都是最新的通用版本。我通过这种办法提炼出丰田式管理中最基本但并不容易看到的原则，可以说这些原则都是隐藏很深的。
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我们注意到，丰田公司并没有使用这里介绍的某些术语。为了帮助大家理解丰田人的思维和运作模式，我不得不创建一些新的术语。丰田公司的员工可能会对某个术语做出这样的反应：“我不知道这是什么意思。”但是他们的工作或行为模式却与这里的描述完全一致。
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本书的五个部分反映了相关的研究结果。
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·第一部分提出了组织长期发展的问题。
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·在第二部分，我们利用这个视角研究了当前我们自身的组织管理模式。作为前期准备工作来说，这是很重要的，因为要想全面理解丰田公司的思维与行为模式，我们首先必须了解自己的模式。
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·这就引出了下一个问题：组织内人员怎么做才能确保组织的长期发展？关于这个问题，丰田公司给出的回答就是我所说的“改善套路”，这是本书的重点内容，第三部分对其进行了详细论述。
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·但是，不能仅仅因为“改善套路”是个好办法，它就能够在组织内得以实行。接下来的逻辑问题是：丰田公司如何指导员工达到这种套路的要求？答案就是我所说的丰田式“指导套路”，这是第四部分的主要内容。
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·介绍了两种丰田式套路之后的问题是：我们如何在其他企业发展“改善套路”的行为？因此第五部分的主题是，其他企业如何发展适合自身组织特点的套路，这也是我近期研究的主要内容。
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当然，研究周期永远不会终止，这意味着本书只是记述了某个时间点的认知内容。目前还有很大的研究空间，而且本书难免存在一定的错误。与其他任何著作一样，本书也只是一份临时报告，因为一切都没有定论。
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最后一点，本书描述的思维与行为方式很可能会超出商业领域。它向我们展示了处理各类问题、不确定因素和变化的系统方式，即如何通过共同努力实现我们视野之外的目标。我对丰田公司的研究越多，就越觉得生活中也可能出现类似的经验教训，在此我也希望你们在阅读本书时考虑到这一点。
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迈克·鲁斯
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第一部分 情境
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第1章 企业长期发展的基本特点
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当下一名发言者走上讲台时，台下的掌声才逐渐消失。这是一则关于丰田公司的演讲，演讲人在第一张幻灯片中展示了很多重要的统计数据，充分论证了该公司的卓越业绩。台下广大与会者频频点头，脸上露出赞叹的表情。
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20多年来，这种场景已经重复上演了无数次。因此，很多书籍、文章、报告和研习会都从下面的丰田数据开始：
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·近40年以来，丰田公司的销售额一直保持增长态势，而同期内美国的汽车销售却只能保持平稳状态甚至出现下滑。
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·丰田公司的利润超过了其他汽车制造商。
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·丰田公司的市值很早就超过通用、福特和克莱斯勒；近几年来，丰田的市值已经超过了这三家公司市值的总和。
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·丰田公司的销售额分别稳居全球市场的第一位和美国市场的第二位。
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当然，这些统计数据只有一项重要的作用，即告诉我们丰田公司发生了非同寻常的事情。那么接下来我们要问的问题是：究竟发生了什么事情？
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在回答这个问题时，我们一直以来的表现如何呢？看起来好像不是很好。关于丰田式管理的著作和文章最早出现于20世纪80年代。通过学习这些著述，生产类企业大大提高了产品的质量和产量。毫无疑问，今天的工厂比起20年前有了很大进步。近20年以来，很多企业都在试图模仿丰田公司，但我们很难发现有哪家企业能够像丰田那样系统、高效、持续地提高质量和成本效益。这项统计数据非常有意义，而且得到丰田公司内外人士的一致认可。
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回顾过去，自然会首先关注丰田公司的可视化工具。我们由此开始探讨丰田主题，这也是整个学习过程的其中一步。从那以后，我又回到了自己的研究实验室（几家工厂）进一步实践，并在本书中记述自己的研究结果。各种可视的要素、工具、技术甚至丰田生产部门的准则都成为“标杆”并多次进行详述。但是，仅仅模仿这些可视的要素好像并没有什么效果。这是为什么呢？遗漏了哪些方面？接下来将深入探讨。
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