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图 1-2 不现实的执行模式
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我们能够而且需要明确知道的也许只有以下三个方面：当前状态、目标状态，以及处理现状与目标之间不确定因素的方法。除此之外的其他方面都是不明确的，因为我们根本无法看到未来！从现状走向目标的道路是一条灰色地带，其中充满了无法预测的障碍、困难和问题，我们只有在前进过程中才能发现它们。我们最好能知道可以用于处理不确定线路的策略和方法，而不是相关解决方案的内容和步骤。
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这就是我在本书中提及持续改善与变革的真正含义：通过感知并应对当前的真实条件，经过不明确的、无法预知的领域，最终达到预期状态的能力。
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与德国研习会上的那名参与者一样，人们都希望得到某种确定性，甚至会在缺少确定性的情况下根据自己的信念人为地制造这种确定性。在这一点上，我们经常会遇到麻烦。如果我们认为前面的路都是明确而清晰的，我们就会盲目地执行预先制定的计划，而不是积极感知、了解并恰当处理可能遇到的问题。因此，尽管具备了良好的初衷，但我们根本无法实现预期的目标。
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如果有人称为了实现预期目标而将要采取的步骤是明确的，那对我们来说应该是危险信号。不确定性的存在是很正常的，前面的路很难准确预测，因此如何应对这种不确定性将是至关重要的，只有这样我们才能获得确定性和自信心。真正的确定性和自信心来自我们对应对不确定情境时所采用逻辑与方法的理解，并非来自预先设定的执行步骤或方案，因为它们可能无法按照原计划运行，这就是本书后半部分的主要内容。
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我们如何通过这种不确定情境呢？我们怎样才能超越自己的视野？管理在这个过程中将发挥什么作用？
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959033]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 情况怎么样
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众所周知，很多组织都会发现自身处于下面所描述的环境中：
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·尽管看起来很稳定，但组织的内外环境始终在发生变化。无论你是否能注意到，你所处的环境中经常发生各种变化或变革。这种变化有时非常缓慢或微妙，所以当你发现自己的做事方式存在问题时就已经晚了。尝试着换个角度看待这个问题：如果你的工作生涯不是目前的35年，而是可以长达100年，你是否仍然期望自己所处的环境保持永久不变？
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·我们无法预测这些环境将发生怎样的变化。无论怎样努力，人类都没有能力看到未来。
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未来与人们的预测之间往往存在着根本差别。
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——丹尼尔·吉尔伯特《跌倒的幸福》
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·如果你落后于自己的竞争对手，通常无法很快或迅速赶上。如果我们可以采取或者执行某些策略，竞争对手也会那样做的。
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上述说法的主要含义是，如果我们希望组织能够持续存在较长时间，那么组织与内外环境之间的交互方式是非常重要的。现实中不存在类似于“终点线”的心理状态，我们的目标不是获胜，而是不断提高组织的能力，以便持续改善、变革和满足多变的客户需求。持续的变革与改善能力是组织生存和保持长期竞争优势的根本保证，为什么？
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采用渐进式的小措施可以帮助我们不断学习、做出调整并发现适合自身的发展路径。因为我们很难看得非常长远，所以不能仅仅依靠预先的策划。从很大程度上讲，改善、变革甚至创新都来自于小措施的积累，每次的经验教训都可以帮助我们确定下一项措施，并提高我们的知识水平与能力。
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单纯依靠技术创新只能提供暂时性的竞争优势。技术创新非常重要，能够帮助组织提高竞争优势，但是组织无法经常做出创新，而且创新结果很容易被竞争对手模仿。很多情况下，我们并不能比竞争对手享受到更多的技术优势。技术创新可以说并不是个人做出重大突破的结果，而是组织确定并重点执行的各种渐进式变革的产物。
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成本与质量竞争力主要来自于长期以来许多小措施的积累。同样的道理，如果一家企业可以通过采取措施获得成本与质量竞争力的话，其他企业也会这么做。成本与质量改善都是通过很多小措施实现的，需要花费大量时间积累起来。因此，连续的成本降低与质量改进的结果很难被其他企业所模仿，进而可以提供非常有效的竞争优势。在激烈的竞争环境中，如果能把创新方面的努力和持续的成本与质量改善结合起来，即使产品发展已经处于成熟期，企业仍将获得明显的竞争优势。
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单纯依靠周期性的改善和创新，即只有在特别努力的情况下才能改善，将掩盖一个静态的、脆弱的体系。在研究自己的组织时，你需要特别关注这一点：很多情况下，组织的常规运作状态并没有得到改善。
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很多人认为改善会定期进行，就像项目或运动一样：当需求非常紧迫时，我们就会努力做出改善或变革。但是，持续改善、变革和长期竞争优势发生时的真实情况并非如此。我们应该看到，依靠定期改善或变革的实质仅仅是对倾向于停滞不前的组织的临时性辅助。
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一家知名公司的总裁曾告诉我：“我们在不断地改善，因为在我们的所有工厂里每周都会举办持续改善研习会。”当我问到这些工厂里有多少道工序时，他说：“有四五十道吧。”这意味着每道工序大约每年都能集中改善一次。这种做法很有效，而且丰田公司也在采用这种研习会形式，但是在持续改善方面却有所差别。很多企业声称“我们在不断地改善”，但其实只是公司的某些工序每周仅做出些许改善。我们必须清楚：
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我们可以在持续改善的定义方面达成一致，即它表示你每天可以改善所有的工序。在丰田公司，在所有的工序（活动）和所有的企业层次上每天都在发生改善。即使当天所有的工序都已经得到改善，但这种改善仍然会持续进行。当然，每天的改善可能仅仅涉及一些很小的措施。