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很多人认为改善会定期进行，就像项目或运动一样：当需求非常紧迫时，我们就会努力做出改善或变革。但是，持续改善、变革和长期竞争优势发生时的真实情况并非如此。我们应该看到，依靠定期改善或变革的实质仅仅是对倾向于停滞不前的组织的临时性辅助。
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一家知名公司的总裁曾告诉我：“我们在不断地改善，因为在我们的所有工厂里每周都会举办持续改善研习会。”当我问到这些工厂里有多少道工序时，他说：“有四五十道吧。”这意味着每道工序大约每年都能集中改善一次。这种做法很有效，而且丰田公司也在采用这种研习会形式，但是在持续改善方面却有所差别。很多企业声称“我们在不断地改善”，但其实只是公司的某些工序每周仅做出些许改善。我们必须清楚：
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我们可以在持续改善的定义方面达成一致，即它表示你每天可以改善所有的工序。在丰田公司，在所有的工序（活动）和所有的企业层次上每天都在发生改善。即使当天所有的工序都已经得到改善，但这种改善仍然会持续进行。当然，每天的改善可能仅仅涉及一些很小的措施。
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我们绝不能抛开某项工艺去期望高质量、低成本和高稳定性。通常的理念是，我们可以利用各种标准维持工艺条件，如图1-3所示。
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图 1-3 标准：可以防止下滑的楔子
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不过，通常情况下很难仅仅维持工艺性能的水平。无论在任何情况下，工艺都会逐步失去效用，即使我们确定了相关标准并告知所有员工。这并不是因为员工的纪律性差（很多人都会这么想），而是因为相互作用效应和无序状态倾向。即如果放任不管的话，任何先进的工序都会衰退至混乱状态。接下来讨论一下具体情况。
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在所有的工厂里，每条生产线通常每天都会发生一些小问题，如测试机需要重新测试、有些机器处于停机时期、零部件损毁、设备故障等，操作人员必须想办法解决这些问题并按时完成生产计划。他们只有修理或解决问题的时间，但没有时间深入研究、了解和清除相关原因。随后，流程中会出现多余的缓冲存货、防范措施甚至多余的员工，尽管这条流程当初的引进初衷是好的，但它很可能会产生更多的不确定性、波动性和各种问题。在很多工厂里，管理层对这种情况已经习以为常，这也变成了普遍接受的运营模式。不过，我们仍会谴责操作人员缺乏纪律性。事实上，操作人员正在尽最大努力，而问题存在于运营系统，这属于管理层负责的领域。
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关键在于，流程可能会衰退或得到改善，预防衰退的最有效也是唯一的办法是不断努力获得进步，即使只是很小的进步。此外，在竞争激烈的市场环境中不进则退，因为竞争对手都在努力改善。在这种情况下，仅仅维持现状（如果可能的话）就等同于衰退。
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产品的品质未必就意味着高质量，其真正含义是流程的不断改善，以便消费者可以确信产品质量的一致性，并能够以较低的价格购买。
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——爱德华兹·戴明
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959034]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 确定未来之路：组织提高适应能力的方法
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人类以外的其他物种受自然选择的直接影响，即自然选择在它们身上发挥着主导作用，但人类和人类组织却至少能够有意识地适应。所有的组织都具有某种程度的变革能力，但是它们的改善和变革通常只是阶段性的，而且是由专家执行完成的。换句话说，这些组织从本质上讲并不具有变革性。因此，很多组织还有大量内在潜能没有发挥出来。
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怎样才能进行变革呢？我们需要关注哪些方面？
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尽管我们曾一度认为，单元制造、看板或可视化等技术是丰田公司竞争优势的主要来源，但该公司获得成功的最重要原因其实是所有员工的技能和行动。就我看来，这是丰田公司与其他企业之间的根本差异。这个问题属于人类行为的范畴。
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接下来我们开始讨论管理员工的主题。
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人类拥有惊人的学习、创造和解决问题的能力。丰田公司持续改善和变革的能力主要来自于员工的行动和反应，以及他们认知情境和制定明智决策的能力。丰田公司把所有员工的改善能力看做是企业的“力量”。
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从这个角度来看，对于组织的适应能力、竞争能力和发展来说，每天都有一大群人系统地、有条理地做出较小的改善，这要比少数人执行周期性的大项目更有效。
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长期以来，丰田公司把解决问题和改善稳定流程的能力看做是主要的竞争优势之一。具备了一支能够解决工作现场问题的员工队伍，丰田公司的智力资本是非常雄厚的。
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——Kathi Hanley
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