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·把各种流程组合起来，进而形成流动的价值流。
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·与组织目标相匹配。
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·满足外部客户的需求。
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如果我们主要依靠价值流图，并将其作为流程改善的方法，很可能会出现以下负面效果：
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·价值流图可以揭示出很多方面存在改善的可能性，因此很难知道到底需要做什么努力。在整个价值流上到处解决问题，而不是集中实现特定的流程层次上的理想状态，这种做法分散并降低了我们的改善能力。
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·尽管价值流图非常有效，而且也很有必要，但是它们更多地集中于表面现象，因此无法提高我们深入研究流程实际情况的能力。
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如果采用价值流图对整个组织进行综合管理，并利用第三部分中讲述的套路改善流程层次，那样效果会更好。
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员工建议制怎么了？人们对这种体制的热情已经逐渐消失了，目前我在生产型企业中很少能看到这种热情。
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在丰田公司，可以说每名员工都能提出很多建议，而且公司会采用其中的大部分，但这与其他公司是没有可比性的。丰田公司的生产员工与遵循改善套路的团队领导者共同工作。在这种框架里，团队领导者需要得到团队成员的各种建议。此外，团队领导者采用指导的方式，帮助团队成员在提交建议之前做出必要调整。这种做法不同于简单地安装一个建议箱，可以说它具有完全不同的目标。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959042]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 行动项清单
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根据我的观察，行动项清单是目前为止最常用的流程改善方法，几乎所有工厂的管理者和工程师都依靠这种方法。它的应用范围非常广泛，根本不需要做任何说明，尽管很多人可能还没有意识到我们正在使用清单作为一种重要方法。
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行动项清单是需要在流程中执行的多项改善构想和行动项的明细表。这种清单有时被称为“公开点清单”，其表现形式多种多样，如活动挂图表、卡片或白板等，详见图2-2所示。清单上的各行动项来源于记录流程问题、集体讨论、解决问题的活动、清除浪费、价值流图等。尽管我们认为清除浪费、解决问题的活动等构成了我们的改善方法，但它们都可以归纳为同样的概念，即行动项清单。我们正是运用这些清单来管理改善流程的。
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图 2-2 法国一家工厂的行动项清单
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简而言之，清单方法的运行原理如下：
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（1）在研究一项生产过程时，人们通常会认真观察每个点。我们已经明确知道哪些方面是浪费，而且能够辨认出各种问题、浪费和改善机会。
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（2）我们并不期望这种观察能够转变为行动项清单。
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（3）通过投票或者利得评估，可以确定清单的优先度或等级顺序。
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（4）行动项指派给员工个人或团队，并规定相关的到期日。
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（5）管理者主要关注哪些员工应该在什么时间之前完成哪些工作。定期的审查会议可以一周一次或两周一次，检查员工是否按时完成他们各自负责的行动项。
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为了说服自己相信这些观察结果，定期走访你的工厂可能是一种不错的方法。
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