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（4）我们经常过于草率地确定对策。清单法的一个重要缺陷是，我们通常在真正了解情境之前就草草确定对策（详见图2-3）。制定行动项清单的同时开始执行相关对策，这在很大程度上反映了一种不言而喻的目的，即仅仅为了清除出现的问题！人们得到奖励的原因包括解决问题、提供补救措施等，但不包括分析问题，尽管这些问题会因为没有被充分理解而再次出现。
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图 2-3 倾向于从问题直接跳到解决方案
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与此相反，丰田公司在流程改善方面的目标是学习和深入了解其工作流程，并在此基础上对其加以改善。
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在流程上同时实施几种对策，有时确实能够解决问题。经常出现这种情况并不是因为问题的原因已被确定并清除，而是因为流程得到了更多的关注。不久以后可能还会出现同样的问题，而且往往是在庆祝改善成功之后。
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（5）我们没有开发员工的能力。清单法不能有效地利用或增强员工解决问题和做出改善的能力。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959044]
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清单法长期存在的原因
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目前的情况是，在行动项清单法方面我们浪费了太多时间。如果它并不是改善管理流程的有效方法，为什么还能一直存在呢？我们又为什么要一次又一次地制定这样的清单呢？
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前面曾经提到过，出现上述情况的一个原因是，人们错误地认为行动项越多就能实现越多改善。另一个原因可能是，管理者发现很容易把清单法和定期的行动项审查写进当前的工作日程中。对于所有的相关人员来说，清单法可以使他们认为自己在没有改变当前工作惯例的情况下参与了改善活动。
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此外，清单法还可以帮助参与人员避免受到批评。我们可以说“我按时完成了自己的行动项”，从而在不必实现真正流程改善的情况下完成自己的职责。这样的话，目标就变成了完成自己负责的行动项，而不是实现改善本身。如果期望的结果没有实现，那也不是我的责任，因为我完成了自己承诺的工作。
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此外还有人提出，机会或行动项的清单长短可以反映出我们是否具有较强的观察力或思考能力。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959045]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 更有效的改善方法
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清单导向型的改善方法不但效率不高，而且还大大增加了改善的复杂程度和难度。
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要理解这一点，我们可以考虑一下丰田的做法，丰田会要求员工一次只改变一件事情，然后把实际结果与期望结果做比较。你可能会同时从事几项工作，但如果可能的话不要在流程中同时改变一件以上的事情。这种“单因素实验”成为丰田的首选，因为该公司希望员工能够看到和理解其中的因果关系，进而加深对工作流程的理解。研究丰田公司的这种改善策略可以得出以下结论：
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·无论什么时候改变流程中的任何事项，实际结果都是建立了新的流程，这种新流程具有新的不同的特点。这就意味着，一旦我们执行了行动项清单中的一项或两项，该清单中的其他项可能不再适应新的情境及流程中新的优先级。你可能会发现，制定这种漫无目标的行动项清单完全是在浪费时间。
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·多因素实验（如实验设计）中，可能有必要在同一时刻改变多项变量，但是只有少数专家有资格这样做。理想的情况是，我们希望所有的组织成员都参与到持续改善中去，而单因素实验是任何人都可以理解和完成的。
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·如果我告诉你同一时刻在单件流中应该只改变一项变量，你会有什么感觉？
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·是的，看起来太缓慢了。
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我们知道，丰田公司的改善速度要远远快于其他企业。对于“单次只改变一项”方法中的周期来说，这意味着什么？
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它们必须加快速度！
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换言之，采用丰田公司的方法之后，我们无法等待预定的一周一次或两周一次的检查周期。如果等待那么长时间才能检查的话，那我们的进步就会非常缓慢。当我们检查流程的时候，也许相关参数已经改变了。我们应该尽快检查变化的结果，然后根据获得的信息考虑接下来应该采取的措施。与常见的研习会和流程改善清单法不同的是，这种方法确实可以帮助管理者、工程师和主管人员安排他们的工作时间。
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改善是一项困难的工作，但却并不一定非常复杂。研究了第三部分中的丰田改善套路之后，你很可能会停下来重新调整清单法基础上的改善策略，你可能会发现更有效的运营和领导方式。