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·是的，看起来太缓慢了。
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我们知道，丰田公司的改善速度要远远快于其他企业。对于“单次只改变一项”方法中的周期来说，这意味着什么？
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它们必须加快速度！
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换言之，采用丰田公司的方法之后，我们无法等待预定的一周一次或两周一次的检查周期。如果等待那么长时间才能检查的话，那我们的进步就会非常缓慢。当我们检查流程的时候，也许相关参数已经改变了。我们应该尽快检查变化的结果，然后根据获得的信息考虑接下来应该采取的措施。与常见的研习会和流程改善清单法不同的是，这种方法确实可以帮助管理者、工程师和主管人员安排他们的工作时间。
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改善是一项困难的工作，但却并不一定非常复杂。研究了第三部分中的丰田改善套路之后，你很可能会停下来重新调整清单法基础上的改善策略，你可能会发现更有效的运营和领导方式。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第3章 理念与方向
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为了理解丰田公司的改善套路和培训套路，我们需要考虑其运营环境的两个方面：公司的经营理念或目标与综合方向感。
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公司的经营理念
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公司的经营理念在确定所有成员的想法与行动方面将发挥很大作用。不过，这里提到的“经营理念”并不是指那些贴在公司大厅宣传栏里的各种口号。我所指的是，如果你在一家工厂里待一天，观察员工的行为或工作方法（员工接受评价的标准），你会总结出哪些方面对公司来说是很重要的？他们在丰田公司是这样说的：“车间现场是管理能力的直接反映。”
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对于很多制造型企业来说，经营理念或目标可以归纳为简短的陈述：
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为客户制造优质产品。
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其实这已经很不错了，但对比一下丰田公司的理念：
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通过改善和发展我们为客户制造优质产品的方法，实现企业的长远发展。
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虽然两种理念听起来有些相似，但它们之间存在本质差别。注意改善与变革在这两种理念中的不同定位。在第一种理念中，改善与变革属于附加因素，如果我们有时间或者在必需的情况下才会这样做。在第二种理念中，改善与变革是主导因素，也是我们的主要职责。
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根据上述模式，下面这些问题可以帮助你考虑如何确定改善在组织中的定位。你只能根据自己的实际情况回答下列问题：
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·改善是合理的工作内容还是工作的附加因素？
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·改善是定期的附加项目或活动还是核心业务？
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·是否可以偶尔在企业中做出改善？
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尤其最后一个问题可以把事情说清楚。假设你走进经理的办公室之后说：“我们在X流程上实现了明显改善……下个月我们将再次研究如何继续改善这条流程。”这样说是可以接受的。现在假设你这样说：“X流程今天的产量达到了400件……下个月我们将研究如何提高该流程的产品质量。”这种说法是完全无法接受的！由此可以看出改善在公司的相对重要性。如果你的经营理念非常重视改善，那么可以定期制定改善项目或召开改善研习会，但这样做还远远不够，因为你只是偶尔致力于实现公司的核心目标。
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在丰田公司，改善与管理完全是一回事。从很大程度上来讲，第三部分中的改善套路主要是关于该公司每天如何管理其流程和员工的。相对而言，其他企业通常把管理看做是唯一的、独立的活动。改善属于额外的东西，是管理之外的附属品。
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其他企业的理念：正常的日常管理+改善
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丰田公司的理念：正常的日常管理=流程改善
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