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图 3-3 丰田公司在生产运营方面的愿景
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丰田公司把这种特定的理想状态（可以通过完整的价值流实现生产）看做是具有最高质量、最低成本和最短提前期的生产方式。近几年，丰田公司又开始称这种状态为生产的“真北”（true north）。你可以认为这种生产愿景是“最低成本条件下从A到Z的逐个（one-by-one）流（单件流）”或“连续流”。注意，丰田公司的生产愿景还描述了一种状态，而不仅仅是财务或会计数字。
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什么是单件流？从理想意义上讲，单件流意味着零件从一个价值增值的处理步骤直接移动到下一个价值增值的处理步骤，然后运送至客户手中，这些步骤之间没有任何等待时间或定量调节。多年以来，我们称之为“连续流生产法”。丰田公司现在将其称为“逐个生产法”，也许是因为很多生产商会指着正在移动的但价值增值步骤之间仍存在排队零件的生产线说：“我们拥有连续流，因为一切都在移动。”如果使用“逐个生产”术语，就很少会出现这种曲解了。
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本书通篇将使用丰田公司的生产愿景作为例子，其实该愿景并不是一个新观念，而且它也不是来自于丰田或者日本。人们早在几百年前就认识到了连续单件流的优势，并通过一种或多种形式不断地追求这个目标。例如：
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·16世纪中期，威尼斯的兵工厂建立了批量生产战舰的体系，在连续生产线的基础上使用标准零部件每天几乎可以制造一艘战舰。
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·18世纪后期，奥利弗·埃文斯（Oliver Evans）发明了一系列的机器和运输设备，从而把面粉制作流程的各个部分连接成为一个连续的体系。谷物从磨粉机的一端倒入，然后面粉从另一端流出来，不用把原料袋在各加工步骤之间搬来搬去。
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·19世纪20年代，马萨诸塞州斯普林菲尔德兵工厂的托马斯·布兰查德（Thomas Blanchard）发明了一系列机器，主要用于生产枪托。
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值得注意的是，我们仍然发现很多组织在内部讨论是否要永远接受单件流，就好像我们有能力控制它们一样。
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当首次看到丰田公司的“真北”愿景时，我以为我发现了一个错误，并很快告诉了一名丰田员工：“也许根本无法实现百分之百的价值增值。”他回应道：“如果你只是把产品从一个地方移至另一个地方的话，那就存在浪费。也许我们的生产‘真北’只是理论上的，而且难以实现，但这无关紧要。对于我们来说，它只是一个方向指示器，我们从不花费时间讨论其能否实现，但我们却总是朝着这个方向努力。”
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换言之，如果愿景看起来像是难题，进而向员工提出挑战的话，那将是可以接受的，也许甚至是值得推崇的。
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这名丰田员工的话使我想起了两个人被一只饿虎追赶的故事。当其中一个人停下来穿跑鞋的时候，另一个人说：“你干嘛呢？没看到老虎快追上来了吗？”第一个人回答道：“我看到了，但只要我在你前面，我就是安全的。”从某种程度上讲，这就是丰田战略的一部分。丰田公司并不是完美的，距离理想状态还有很长一段路程，但只要产品是客户所需要的，无论是谁走在前面，基本上都能获得利润和生存。对于生产型企业而言，诀窍就是永远走在竞争对手的前面。
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在各种工作行为中，对这个方向上改善的追求是丰田公司生产运营的指示灯，而且显然不会发生改变。无论在哪位领导者的管理任期内，丰田公司通过改善获得生存的理念以及这个方向指示器都是始终不变的。
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20世纪50年代，随着生产规模的不断扩大，丰田公司把工作重心从改进生产能力与基本的生产技术转移到开发一体化的批量生产体系，从锻造、铸造到最后安装尽可能实现连续化。
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——迈克尔·库苏马诺
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丰田公司朝着“真北”状态的前进绝不是线性的，但是由于五十多年来始终关注这一点，该公司在减少浪费和改善价值流方面已经遥遥领先于其他企业。此外，丰田公司仍在继续向前发展。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959051]
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作为方向指示器的愿景
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通过努力发展整体的、同步的、无浪费的单件流，丰田公司的生产体系不断降低成本和提高质量。但是，如果成员数量达到几百、几千甚至几万名，我们又如何才能保证这样的组织朝着愿景方向持续、高效地展开工作？我们不能简单地从目前状况发展到低成本的、同步的单件流。实际上，超速发展、过量削减存货和过快增加流程数量都是很危险的。愿景是遥远的，实现愿景的道路是漫长的、曲折的和难以预料的（见图3-4）。我们如何才能找到并坚持自己的道路？
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图 3-4 作为方向指示器的愿景
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959052]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 目标状态
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通过采用一种叫做“目标状态”的概念，丰田公司朝着愿景不断发展。在整个公司内部，丰田员工学会了设定目标状态并沿着愿景的方向为之努力，详见图3-5所示。通常情况下，这种状态意味着公司又向愿景迈进了一步，同时也提出了超越当前生产性能的新挑战。你可以把目标状态看做是短期的期望状态，这种状态要比远期愿景要明确得多。与愿景一样，临时性的目标状态也不是财务或会计目标，而是对一种状态的描述。