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丰田公司朝着“真北”状态的前进绝不是线性的，但是由于五十多年来始终关注这一点，该公司在减少浪费和改善价值流方面已经遥遥领先于其他企业。此外，丰田公司仍在继续向前发展。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959051]
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作为方向指示器的愿景
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通过努力发展整体的、同步的、无浪费的单件流，丰田公司的生产体系不断降低成本和提高质量。但是，如果成员数量达到几百、几千甚至几万名，我们又如何才能保证这样的组织朝着愿景方向持续、高效地展开工作？我们不能简单地从目前状况发展到低成本的、同步的单件流。实际上，超速发展、过量削减存货和过快增加流程数量都是很危险的。愿景是遥远的，实现愿景的道路是漫长的、曲折的和难以预料的（见图3-4）。我们如何才能找到并坚持自己的道路？
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图 3-4 作为方向指示器的愿景
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959052]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 目标状态
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通过采用一种叫做“目标状态”的概念，丰田公司朝着愿景不断发展。在整个公司内部，丰田员工学会了设定目标状态并沿着愿景的方向为之努力，详见图3-5所示。通常情况下，这种状态意味着公司又向愿景迈进了一步，同时也提出了超越当前生产性能的新挑战。你可以把目标状态看做是短期的期望状态，这种状态要比远期愿景要明确得多。与愿景一样，临时性的目标状态也不是财务或会计目标，而是对一种状态的描述。
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图 3-5 目标状态：行动之所在
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目标状态一旦确定，它将不再是可有可无的，也不能随意改变，而是长期有效的。但实现这种目标状态的方式却是可以选择的，而且可以充分利用人员的各种优点，如努力、智慧和创造力等，实现更高水平的经营绩效。也就是说，这些人员有自己的套路并且管理完善。目标状态是丰田公司改善套路的重要组成部分，我们将在第5章展开讨论。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959053]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 利用方向感管理员工
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丰田公司是如何利用其生产愿景管理员工的？下面这几个例子可以解释这一点。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959054]
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[例1]传感器电缆
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在参观一家车用ABS-传感器电缆生产厂的组装区时，我们发现组装流程中的批量足够一周使用的。换言之，首先生产一种传感器电缆的五天销售量，然后更换组装流程，开始生产另一种电缆的五天销售量。然而，通过快速计算发现，组装区拥有足够的闲置能力，可以增加流程更换次数，从而减少每次的组装批量。组装区可以设定一天批量的目标状态，而不是当前五天批量的目标状态，甚至可以在不缩短更换时间的前提下做到这一点。
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在会议室里，我们向管理团队提出了减少组装批量的可能性。小批量生产的好处非常明显：接近于单件流，减少了存货量和浪费，能够对不同的客户需求做出快速反应，减少了隐性瑕疵和返工，看板体系得以实行，等等。
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组装部经理立刻做出回应：“我们不能那样做。”然后继续解释原因：“我们的电缆产品是汽车安全系统的重要构件，因此每次我们更换组装流程时都要完成每批产品的追踪记录工作。此外，我们还要把首件产品送至质量部，直到该部门检测通过之后我们才能继续生产。如果把组装批量从五天的量减为一天的量，我们的记录工作量和生产延期时间将增加五倍之多。这些额外的非价值增值工作都是浪费，而且会增加我们的成本。我们知道，精益管理意味着减少浪费，因此缩减批量并不是一个好主意。”
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工厂经理对此表示同意，与丰田公司的不同之处就在这一点上。丰田公司的工厂经理可能会这样对组装部经理说：“你说的没错，额外的记录工作和首件产品检测要求阻碍了小批量生产的实现，谢谢你指出这一点。但是，我们想缩减批量的事实并不是可有可无的，也不是可以自由讨论的，因为它帮助我们逐步实现单件流的愿景。与其浪费时间讨论我们是否应该缩减批量，还不如把注意力转到解决阻碍我们前进的这两个因素。请仔细审查当前的记录工作和检测流程，然后汇报你的审查结果。随后我将要求你提出如何在不增加成本的前提下采用一天批量的建议。”
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