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丰田做法：CBA帮助确定需要做什么才能实现预定的目标状态，“这个计划的成本太高了？那我们必须找到降低成本的方法。”
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不过，不要以为丰田做法就是不计任何成本地去实现目标状态。该公司具有严格的预算和目标成本，其理念是首先确定发展方向，然后确定如何在财务和其他限制条件下实现目标。这就是愿景基础上方向感发挥作用的方式。在考虑方向时不要仅仅考虑财务预算，因为那样的话组织将变成“内视型”（inward-looking），而不是变革型，它将游离于逐项考虑个别情况的经营理念，而不是努力实现某种目标，而且它倾向于寻找和实施已经存在的解决方案，而不是制定更加高效的新方案。经济均衡点是一个因变量，不是可以决定方向的独立约束条件。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [例2]新的生产流程
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在设计一条新的生产流程时，往往会存在很多不同的选择，如可以有全自动、半自动和手动等三种理念。当我们对这些选择进行成本/效益分析或投资回报率分析时，通常情况下都是“全自动”胜出，并成为我们的最终选择。但开始运转以后，就会有人抱怨这种全自动的生产线并不适合当前的情况。
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为了遵循丰田式的思维模式，我们将采用不同的方法。首先确定我们的目标，即确定哪种类型的生产流程最适合这种特定的情况。全自动、半自动和手动各有各的优势所在，这主要取决于其所处情境，而且它们都可以成为“精益生产线”。在新产品的生产阶段早期，产品结构可能还需要进行调整，而实际销售量与预期之间可能存在差异。这种情况下，采用灵活的、易于改变的手动生产线将是明智之举。如果产品已经成熟，销售量不断增加，则可以转为高水平的自动化生产线。
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通过进行成本/效益分析发现，手动生产线设计的成本非常高。按照丰田式思维方式来看，这并不意味着手动生产线就会被放弃。作为目标状态，手动生产线已经得到论证和确定。对于丰田公司的管理层来说，成本/效益分析的不利结果只是告诉他们需要调整手动生产线的设计，以便满足目标成本的要求。管理层将要求工程师检查生产线的设计方案，并对其做出反复修订，直到在预算范围内实现目标状况。在这个案例中，方向感主要用于管理员工——负责制定新的生产流程方案的工程师们。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 关注自身
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本章中暗含的一个经验教训是，我们不应该花费太多时间与包括丰田在内的其他公司做比较，“你”本身就是参照点：
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·你现在的发展状况？
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·你接下来的发展目标？
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·哪些因素在阻碍你实现这些目标？
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例如，如果你发现技术支持人员无法及时回应出现的机器问题，你可能会想：“丰田公司是怎样处理这种情况的？”或者你可能会关注自身并提出：“我们希望技术人员的回应速度有多快？哪些因素阻碍了他们？我们需要做什么才能实现期望的状态？”
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记住，公司的竞争力和生存能力并不在于解决方案本身，而主要在于组织成员理解情境并制定解决方案的能力。
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你没有必要做得很完美，只要在产品或服务方面领先竞争对手就可以了。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第4章 当前管理方法的起源和影响
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当前的很多管理方法来源于20世纪20年代的美国汽车制造业，可以说主要来源于这一行业早期的两大巨头——福特公司和通用汽车公司，这些管理方法至今仍影响着我们的思想。
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福特公司的方法（1906～1927）
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在20世纪早期，丰田汽车为了追求单件流这一理想状态，效仿了福特公司的做法，采用了西方制造商所关注和支持的连续流（contiguous flow）愿景，虽然这一思想备受争议（注意：我在这里使用了contiguous而不是continuous）。
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