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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959062]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 把所有的部件组装在一起
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截至1913年年末，福特已经或多或少地模仿了其在高地公园工厂的运行模式。上游零部件的制造流程（冲压、机械加工等）已经按照工艺序列排好。如图4-1所示，各种下游的装配流程（发动机、最终装配等）现在也已经按序列安装在流水线上。
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而且只生产一种产品——T型车，就意味着不需要倒班。除了机身型号有一些不同之外，所生产的T型车的其他零部件完全一样。
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在这种情况下，福特公司的下一步是什么？
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随着福特公司在制造和装配流程中所取得的成功，而且只生产一种产品，工程师们试图从流水线生产中得出这样的逻辑结论：从原材料到成品的这一连续流程中，为什么不将所有的工艺整合到一起（见图4-2）？
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图 4-1 制造和装配
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图 4-2 将所有部件的生产整合在单件流中
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我们没有生活在那个时代，也不能当面咨询一下福特工程师当时是怎样操作这个事情的，但他们的确给我们留下了他们的思想理念，正如在高地工厂里屹立的那座非同寻常的六层楼。高地公园工厂里的这些建筑物（图4-3是描述其中一座楼的电梯草图）建造于1914年，却是在1919年的时候才开始了与T型车相关的生产。
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图 4-3 截面图
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这些独一无二的建筑物所隐含的理念就是最终装配在一层，分装和部件制造流程在上面几层。在那个年代，原材料通过铁路运输到工厂，正如你在图4-3中所看到的，铁路轨道紧贴着大楼中心的吊车轨道。原材料通过这个吊车从火车车厢运送到各个楼层对应的阳台上。
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有关这一点，当时福特首席建筑工程师爱德华·格雷先生这样描述了楼里的物料流：
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在这些大楼里的各种地面上凿开了数以万计的洞，为的是最高层未加工的部件能通过斜槽或传送带或管子滑落下来，最终放在一层的传送带上，完成组装。
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为了撰写本书，在做间接研究时，我和我的同事吉米·亨辛格痴迷于福特公司高地公园工厂里的六层楼厂房，尤其是对上述的这段描述。我们曾经在底特律公共图书馆阅读了爱德华·格雷先生在福特税务案件卷宗中的证词，似乎在T型车时代里，福特工程师们努力实现连续流的建议仅被我们亲眼所见的六层楼厂房里每一层地板上的洞所证明。
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当我们在东道主福特公司热情的带领下走在现在已经废弃不用的六层楼厂房里，却没有发现一个洞，想象一下当时我们是多么的失望。幸运的是，和我们一起的一位密歇根大学博士生爱德华多·兰德突然意识到，“这些地板已经有90年的历史了，可能重新铺设了很多次，我们应该看天花板，而不是地板。”当我们抬头往上看的时候发现了那些洞，而且非常清楚，还有很多补过的洞。
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福特六层厂房的实验最终并没有取得成功，这一理念也没有得到推广。我们能够推测出在每一个吊车轨道上的两辆吊车——从火车车厢卸货——将成为一个严重的流程瓶颈问题。通过坚固的混凝土地板之间的洞所传输的部件必须不可弯曲，因为改变机器的外形就意味着必须增加一个洞，这就需要用手钻再打一个洞。
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在高地公园工厂的价值链中有足够多的存货，可以满足生产的需要，不同的传送带、斜槽、滑梯、大桶等传送着不同流程之间或单件流程内单个处理步骤之间的部件。距离从A到Z这一理想的单件流，福特公司还有很长的一段路要走，但其错失了这个关键点：不管有意与否，通过不断改进生产流程从而争取实现理想状态，早期的福特公司使用了愿景和临时目标状态，发现了主要的障碍，并设法克服了困难而不是躲避。令人惊讶的是，这和丰田的改善所使用的长期愿景和短期理想状态来管理员工，从而推动组织进步这一方法非常相似（见图4-4）。已经讲了很多次福特的故事，但是从管理层到组织行为方面，我们都遗漏了这一点。
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图 4-4 早期福特的愿景和目标状态
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