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图 4-1 制造和装配
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图 4-2 将所有部件的生产整合在单件流中
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我们没有生活在那个时代，也不能当面咨询一下福特工程师当时是怎样操作这个事情的，但他们的确给我们留下了他们的思想理念，正如在高地工厂里屹立的那座非同寻常的六层楼。高地公园工厂里的这些建筑物（图4-3是描述其中一座楼的电梯草图）建造于1914年，却是在1919年的时候才开始了与T型车相关的生产。
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图 4-3 截面图
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这些独一无二的建筑物所隐含的理念就是最终装配在一层，分装和部件制造流程在上面几层。在那个年代，原材料通过铁路运输到工厂，正如你在图4-3中所看到的，铁路轨道紧贴着大楼中心的吊车轨道。原材料通过这个吊车从火车车厢运送到各个楼层对应的阳台上。
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有关这一点，当时福特首席建筑工程师爱德华·格雷先生这样描述了楼里的物料流：
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在这些大楼里的各种地面上凿开了数以万计的洞，为的是最高层未加工的部件能通过斜槽或传送带或管子滑落下来，最终放在一层的传送带上，完成组装。
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为了撰写本书，在做间接研究时，我和我的同事吉米·亨辛格痴迷于福特公司高地公园工厂里的六层楼厂房，尤其是对上述的这段描述。我们曾经在底特律公共图书馆阅读了爱德华·格雷先生在福特税务案件卷宗中的证词，似乎在T型车时代里，福特工程师们努力实现连续流的建议仅被我们亲眼所见的六层楼厂房里每一层地板上的洞所证明。
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当我们在东道主福特公司热情的带领下走在现在已经废弃不用的六层楼厂房里，却没有发现一个洞，想象一下当时我们是多么的失望。幸运的是，和我们一起的一位密歇根大学博士生爱德华多·兰德突然意识到，“这些地板已经有90年的历史了，可能重新铺设了很多次，我们应该看天花板，而不是地板。”当我们抬头往上看的时候发现了那些洞，而且非常清楚，还有很多补过的洞。
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福特六层厂房的实验最终并没有取得成功，这一理念也没有得到推广。我们能够推测出在每一个吊车轨道上的两辆吊车——从火车车厢卸货——将成为一个严重的流程瓶颈问题。通过坚固的混凝土地板之间的洞所传输的部件必须不可弯曲，因为改变机器的外形就意味着必须增加一个洞，这就需要用手钻再打一个洞。
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在高地公园工厂的价值链中有足够多的存货，可以满足生产的需要，不同的传送带、斜槽、滑梯、大桶等传送着不同流程之间或单件流程内单个处理步骤之间的部件。距离从A到Z这一理想的单件流，福特公司还有很长的一段路要走，但其错失了这个关键点：不管有意与否，通过不断改进生产流程从而争取实现理想状态，早期的福特公司使用了愿景和临时目标状态，发现了主要的障碍，并设法克服了困难而不是躲避。令人惊讶的是，这和丰田的改善所使用的长期愿景和短期理想状态来管理员工，从而推动组织进步这一方法非常相似（见图4-4）。已经讲了很多次福特的故事，但是从管理层到组织行为方面，我们都遗漏了这一点。
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图 4-4 早期福特的愿景和目标状态
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959063]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 流程实验的后期
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在福特建造了六层楼厂房之后，其致力于将从原材料到成品的所有流程连接在一起，这些整合、水平布局在福特的洛基工厂完成。从1919～1927年，T型车的生产周期基本结束。但到20世纪20年代中期，顾客不太愿意买同样的T型车了。不同产品之间的差异开始增加，而任何一款车的生命周期都在不断缩短。
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与T型车这种产品的时代相比，工厂面临两个新需求——多样化和生命周期的缩短，这使得整合生产流程变得更加困难。价值链上的一些流程不得不生产不同型号的部件，而且还必须要轮换生产，如以前只生产T型车这一种机轴的机轴加工流程现在将不得不生产不同型号发动机所需要的机轴。理想状态是，当这一加工流程进行调换的同时，发动机装配流程也能同步调换，但由于加工区经常有很多条装配流程，调换的时间会非常长，因此理想状态很难实现。
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在这种情况下，有两个基本选择。比较具有挑战性的选择就是继续追求“一个连续流程”这个愿景。这就要求解决并克服连续流程中所遇到的困难和阻碍，寻找新的解决方案。另一方面，更容易、更快做的决定是不再追求同步流程这一理想状态，将价值流的流程相互分离开，单独操作。
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通常来说，在T型车时代之后，更多的制造商选择了分离策略。除了产品种类不断增加之外，制造商不再追求流程理想状态的一个原因是：大约在1924年，美国汽车制造行业的生产能力开始能够满足客户需求。生产能力能够满足订单需求，这就不需要非常迫切地追求流程和生产能力的进一步改进。
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