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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 流程实验的后期
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在福特建造了六层楼厂房之后，其致力于将从原材料到成品的所有流程连接在一起，这些整合、水平布局在福特的洛基工厂完成。从1919～1927年，T型车的生产周期基本结束。但到20世纪20年代中期，顾客不太愿意买同样的T型车了。不同产品之间的差异开始增加，而任何一款车的生命周期都在不断缩短。
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与T型车这种产品的时代相比，工厂面临两个新需求——多样化和生命周期的缩短，这使得整合生产流程变得更加困难。价值链上的一些流程不得不生产不同型号的部件，而且还必须要轮换生产，如以前只生产T型车这一种机轴的机轴加工流程现在将不得不生产不同型号发动机所需要的机轴。理想状态是，当这一加工流程进行调换的同时，发动机装配流程也能同步调换，但由于加工区经常有很多条装配流程，调换的时间会非常长，因此理想状态很难实现。
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在这种情况下，有两个基本选择。比较具有挑战性的选择就是继续追求“一个连续流程”这个愿景。这就要求解决并克服连续流程中所遇到的困难和阻碍，寻找新的解决方案。另一方面，更容易、更快做的决定是不再追求同步流程这一理想状态，将价值流的流程相互分离开，单独操作。
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通常来说，在T型车时代之后，更多的制造商选择了分离策略。除了产品种类不断增加之外，制造商不再追求流程理想状态的一个原因是：大约在1924年，美国汽车制造行业的生产能力开始能够满足客户需求。生产能力能够满足订单需求，这就不需要非常迫切地追求流程和生产能力的进一步改进。
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另一个原因是，随着通用汽车公司新管理办法的出台，汽车行业开始转向一个新方向，福特公司不再是唯一被模仿的对象。由于T型车时代的结束，似乎改进工厂流程的实验以及和其相关的改进措施也接近尾声，追求一个连续流程的理想也逐渐消失，直到20世纪50年代丰田汽车卷土重来。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 通用汽车之路（20世纪20年代到现在）
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管理新方法
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福特公司早期主要追求的是生产流程理想状态的愿景，但是最终没有系统地强调产品开发和公司的组织管理。与此相反，通用汽车非常重视开发系统化的管理方法和构建组织。这里需要特别讨论的是通用汽车开发了三个新的管理理念。大中型企业里的员工应该对此很熟悉。
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决策回报率
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通用汽车的财务委员会依赖于投资决策的收益率分析（成本效益分析或者投资回报率的计算）。预期的收益决定所做的选择，这和福特公司早期所追求的理想状态正好相反。
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换句话说，赚钱成为业务公司或工厂未来发展的指导方针或整体发展方向。目前并非朝着一个特定的方向前进（通过不断实现目标状态而最终实现愿景这条道路），而是仅仅依靠收益率来做决策。
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在企业做决策的时候，我不知道是否还有其他的财务政策能够比收益率更好……
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我们并不是做汽车制造的生意，而是在做赚钱的生意。
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——阿尔弗雷德·斯隆
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单个流程产量最大化
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在早期的时候，通用汽车就已发现当机器高效运转生产大批量货物时，生产的成本就会降低。管理层开始思考单个生产单位或部门的生产价值链，将每个生产单位视为独立的孤岛，鼓励那些部门以尽可能短的时间生产尽可能多的产品，从而根据管理会计成本的核算，成本就会减少（价值链上每个单位或部门里的每个人每小时生产的产品数）。
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依据管理会计数据进行集中计划和控制
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通用汽车引进了分散化、分部门运行的组织结构，但同时，运营决策和控制的集中化程度却在不断加强。这种控制是建立在给各部门设定量化目标以及各部门所报告的绩效评估标准这一基础之上。因此决策在很大程度上取决于对部门报告中的管理会计数据的分析。
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当然，通用汽车公司也引进了著名的影响消费的因素。这些包括细分消费市场，并为每个细分市场提供一条产品线，每年改变产品款式，针对细分市场进行营销，并提供顾客信誉保障服务。既然本书是有关组织管理方面，笔者将重点阐述通用汽车公司所引进的公司内部变革，即有关管理方面的因素。
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