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我们并不是做汽车制造的生意，而是在做赚钱的生意。
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——阿尔弗雷德·斯隆
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单个流程产量最大化
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在早期的时候，通用汽车就已发现当机器高效运转生产大批量货物时，生产的成本就会降低。管理层开始思考单个生产单位或部门的生产价值链，将每个生产单位视为独立的孤岛，鼓励那些部门以尽可能短的时间生产尽可能多的产品，从而根据管理会计成本的核算，成本就会减少（价值链上每个单位或部门里的每个人每小时生产的产品数）。
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依据管理会计数据进行集中计划和控制
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通用汽车引进了分散化、分部门运行的组织结构，但同时，运营决策和控制的集中化程度却在不断加强。这种控制是建立在给各部门设定量化目标以及各部门所报告的绩效评估标准这一基础之上。因此决策在很大程度上取决于对部门报告中的管理会计数据的分析。
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当然，通用汽车公司也引进了著名的影响消费的因素。这些包括细分消费市场，并为每个细分市场提供一条产品线，每年改变产品款式，针对细分市场进行营销，并提供顾客信誉保障服务。既然本书是有关组织管理方面，笔者将重点阐述通用汽车公司所引进的公司内部变革，即有关管理方面的因素。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 预期和非预期的影响
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通用汽车公司的新方法和新实践的结果非常富有戏剧性且产生了积极的影响。通用汽车公司取得了表面的成功，成长为世界最大的公司之一，并对企业的管理本质产生了很大的影响。在随后的几十年里，通用汽车公司的管理方法得以广泛传播，并且被很多其他的公司所效仿。到20世纪50年代，这已经成为美国公司以及世界各地公司的一种通用做法。今天，其如此广泛的传播已形成了一种无形的力量，并成为一种做事情的方式。
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我应该给上述一段内容增加一个限制条件，即在20世纪60年代市场繁荣时期，通用汽车的管理方法取得了巨大的成功。在随后的几年里，情况发生了变化，同样的管理方法很难取得同样的效果。
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让我们看一下通用汽车公司就如何管理公司所提出的三大概念产生的一些影响，那些曾在大公司工作过的人应该对下面的内容比较熟悉。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 决策回报率的影响
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在一个成长型的市场环境中，有很多可供选择的商业机会，那时通用汽车公司所使用的决策回报率这一方法非常有效，但是在今天，产品种类非常丰富，市场增长放缓，所以这种方法的效果并不明显。
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在那个时候每家公司都有很多种选择，通用汽车公司在某种程度上也要在早期的美国汽车行业中做出选择。但在竞争者众多、增长速度较低的市场里，快速盈利的机会——就像挂在树枝低处的果实——已经被摘走了。在这种情况下，管理层的任务就是开发前景更好的流程、产品和能够盈利的途径，而不是选择一种直接盈利的方式。
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通用汽车公司的投资回报率更多的是做选择，而不是改进或者适应。例如，在20世纪后半期，即便当时市场需求增长很快，但底特律汽车制造商并没有再次选择进入小型汽车市场，因为从投资回报率这个角度分析这一决策并不能盈利。媒体经常抨击这些决策，但是这些谴责至少有一部分不正确。执行官正根据其企业的管理体系做出理性、正确的决策。
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与此相反，丰田汽车的方法是让那些从事具体工作的员工更加系统、积极地工作，做那些能够实现目标状态的事情，这样或许无法计算第一阶段的回报率。正如前几章所讲到的，丰田汽车公司很少使用成本效益分析作为其决策或者应该做什么的依据，更多的是考虑如何以低成本实现理想状态。
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如果对投资回报率进行更深入的思考，并根据其标准评估每一决策或步骤，那么结论就可能被次优化。根据系统理论，努力实现个体部分的最大化将会降低整体的效率。
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正如对通用汽车公司和丰田汽车公司的比较，你们应该牢记这并不是一个判断标准。这两种方法代表着在不同的历史时期，汽车产业在面临不同环境下所做出的不同选择。最重要的是你们要明白这两个方法对组织所带来的长期影响。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 最大化单件流产量所造成的影响
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