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·在价值链上，下一个单件流并不要求所有的零部件都被快速生产出来，因此有些零部件必须存放在流程之间的仓库里（顺便提一下，在管理会计体系中存货被认为是一种资产）。
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·当后续的流程要使用这些零部件时，就会发现里面的一些残次品。然而，追溯这些残次品的根源是不可能的，因为这些零部件是在很早之前就已经生产出来，而价值链上游生产这些残次品的流程已经改变了。
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这一情况在价值链中一次次地反复出现，这就导致了工厂的提前期按天或者星期来衡量，而实际上增加价值所需要的时间仅仅是几秒钟而已。更有趣的是，当加速单件流来提高每人每小时生产的产品数量的时候，我们仅仅减少了几分钟的价值增加时间，并没有减少提前期。你们可以在全球的各个工厂里观察到这个现象。
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为了避免这种情况带来存货的巨大波动，在没有了解工厂流程的实际情况下，我们开始限定缓冲存货，并设定存货水平。目标就是要努力正确地安排价值链上的每一部分，从而使下一部门在实际需要时无须等待太久。但是这个理想目标和实际情况并不相符，甚至是复杂的软件也无法实现，因为价值链中上下游流程的状态总是在变化。
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将价值链整合在一起就必然存在一定数量的存货，所需存货的数量取决于价值链中流程目前的绩效水平。如果我们设定的存货目标低于这个水平，那么诸如缺货、赶工和紧急运输这些情况将会增加。工厂中每天的工作就成为调整进度安排并催货。这样每天调整顺序就会使得价值链更加波动，很快工厂里每个人的时间就会完全被生产和运输所占据。
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一个组织中员工的理性行为是实现其成功的最大化。关键问题是部门产量的最大化而不是为了顾客实现其整体流程的最优化，这就意味着部门经理本身的利益或许和公司生存的长期利益相冲突。从长远发展来看，即使部门经理达到甚至超过了自己设定的目标，但是整体的成本将会更高，组织将进入自我防御状态。
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简而言之，系统理论的观点是不能通过部门利益的最大化来优化组织。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 依据数据进行集中计划和控制所带来的影响
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正如上述所描写的一个工厂每天的生活一样，如果依据会计数据进行集中化决策的话，所造成的发展趋势是管理层将失去和工作层实际情况的联系。通过抽象的数据进行管理经常会导致经理们做出错误的预测和选择，而在实际操作中也需要花费很长的时间来进行调整和适应。除此之外，在职经理们很自然地会将那些评估的数字尽力弄得更好看一些，这就意味着上面决策层所得到的信息将更加不准确。
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集中控制的部门不仅不能很快适应，而且中心决策者完全是依据那些不正确、脱离实际的抽象数字而做决策。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 目标管理的运用
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目标管理所隐含的最初想法，正如彼得·德鲁克在其1954年出版的《管理的实践》中所写的那样，和丰田汽车的管理非常相近。德鲁克甚至在一个小例子中提到了他所称为“我所认识的最高效的管理者”不仅仅是给下属部署数量任务。他简要描述了为了制定切实可行目标，这些管理者如何设法和下面的工作人员沟通。换句话说，关注实现目标的途径。
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然而，似乎在随后现实的企业实践和教育中，目标管理在很大程度上更像是上层主管们通过设定数量目标和评估绩效报告进行计划和控制。一些人将其称为“目标管理”。不幸的是，有很多种不同的方法可以达到数量目标，其中很多和实际的流程改进及组织中的每一部门按共同的方向前进没有关系。
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因此，为什么目标管理的缩水版本生存了这么久？可能存在以下这些原因：
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·直到20世纪70年代，市场的国际竞争并不激烈并保持持续增长，偶尔的改进非常好。在这样的市场条件下，即使系统中有些浪费，我们没有推行持续改善，也有可能盈利。
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·在那种市场条件下，仍然存在一些盈利的选择，因此就不需要开发能够盈利的产品和方法。
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·在20世纪70年代中后期，随着改善和进步的需要变得更加明显，仅通过缩减存货和裁员就有可能在一段时间内居于领先地位。然而，现在仅仅通过缩减则有可能会受到改善的限制。
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·竞争加速较慢，这就造成市场情况似乎没有变化。
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有趣的是，为了降低成本而将生产转移到成本较低的国家——另外一种压缩成本的办法——并不会改变基本系统或者改善生产流程。一些人将此称为“制造更便宜的浪费”，因为这实际上并不会改变做事情的基本方式。
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