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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 目标管理的运用
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目标管理所隐含的最初想法，正如彼得·德鲁克在其1954年出版的《管理的实践》中所写的那样，和丰田汽车的管理非常相近。德鲁克甚至在一个小例子中提到了他所称为“我所认识的最高效的管理者”不仅仅是给下属部署数量任务。他简要描述了为了制定切实可行目标，这些管理者如何设法和下面的工作人员沟通。换句话说，关注实现目标的途径。
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然而，似乎在随后现实的企业实践和教育中，目标管理在很大程度上更像是上层主管们通过设定数量目标和评估绩效报告进行计划和控制。一些人将其称为“目标管理”。不幸的是，有很多种不同的方法可以达到数量目标，其中很多和实际的流程改进及组织中的每一部门按共同的方向前进没有关系。
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因此，为什么目标管理的缩水版本生存了这么久？可能存在以下这些原因：
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·直到20世纪70年代，市场的国际竞争并不激烈并保持持续增长，偶尔的改进非常好。在这样的市场条件下，即使系统中有些浪费，我们没有推行持续改善，也有可能盈利。
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·在那种市场条件下，仍然存在一些盈利的选择，因此就不需要开发能够盈利的产品和方法。
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·在20世纪70年代中后期，随着改善和进步的需要变得更加明显，仅通过缩减存货和裁员就有可能在一段时间内居于领先地位。然而，现在仅仅通过缩减则有可能会受到改善的限制。
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·竞争加速较慢，这就造成市场情况似乎没有变化。
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有趣的是，为了降低成本而将生产转移到成本较低的国家——另外一种压缩成本的办法——并不会改变基本系统或者改善生产流程。一些人将此称为“制造更便宜的浪费”，因为这实际上并不会改变做事情的基本方式。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 历史的教训
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教训1
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受到管理体制的影响，在T型车时代之后，即20世纪的其他时代，西方工厂生产流程的基本特点已经发生了改变。当然，那个时期也开发了很多技术，但是根据迈克尔·库苏马诺20世纪80年代早期的博士研究以及20世纪80年代晚期著名的国际汽车计划（IMVP）研究可以判断出，从20世纪30年代到80年代，西方汽车工厂的产量和生产流程（存货周转）基本没有改善，基本的生产技术也没有变化。
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与此相反，丰田的改善方法是一种适应和连续改善，包括开发盈利的新流程、产品和业务，做那些实现目标情况所必需做的事情（见图4-5）。
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图 4-5 生产率趋势
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资料来源：Michael A.Cusumano，The Japanese Automobile Industry：Technology＆Management at Nissan＆Toyota（Cambridge，Massachasetts：The Harvard University Press，1985）.
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 教训2
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在20世纪50年代早期，再次兴起了由丰田公司发起的以理想流程愿景为目标的持续流程改善。如在生产方面，丰田公司决定逐步努力实现类似于早期福特公司的愿景：提前期更短的连续同步的流程。实际上，早期的福特和丰田公司已经谈到生产的理想状态是“一个很长的运输带”。
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丰田公司意识到低成本的一个主要来源并不是机器本身的高效运转，而应该是从一道工序到下一道工序之间的流程不被中断，并几乎没有浪费。对于丰田而言，努力实现这种同步流程就意味着要面对一种挑战，即消除或缩短由于不同顾客的不同产品需求而造成轮班生产的时间。