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受到管理体制的影响，在T型车时代之后，即20世纪的其他时代，西方工厂生产流程的基本特点已经发生了改变。当然，那个时期也开发了很多技术，但是根据迈克尔·库苏马诺20世纪80年代早期的博士研究以及20世纪80年代晚期著名的国际汽车计划（IMVP）研究可以判断出，从20世纪30年代到80年代，西方汽车工厂的产量和生产流程（存货周转）基本没有改善，基本的生产技术也没有变化。
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与此相反，丰田的改善方法是一种适应和连续改善，包括开发盈利的新流程、产品和业务，做那些实现目标情况所必需做的事情（见图4-5）。
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图 4-5 生产率趋势
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资料来源：Michael A.Cusumano，The Japanese Automobile Industry：Technology＆Management at Nissan＆Toyota（Cambridge，Massachasetts：The Harvard University Press，1985）.
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959073]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 教训2
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在20世纪50年代早期，再次兴起了由丰田公司发起的以理想流程愿景为目标的持续流程改善。如在生产方面，丰田公司决定逐步努力实现类似于早期福特公司的愿景：提前期更短的连续同步的流程。实际上，早期的福特和丰田公司已经谈到生产的理想状态是“一个很长的运输带”。
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丰田公司意识到低成本的一个主要来源并不是机器本身的高效运转，而应该是从一道工序到下一道工序之间的流程不被中断，并几乎没有浪费。对于丰田而言，努力实现这种同步流程就意味着要面对一种挑战，即消除或缩短由于不同顾客的不同产品需求而造成轮班生产的时间。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959074]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 教训3
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这一章中最重要的教训是，很多人都设法用起源于20世纪二三十年代的逻辑思维来管理公司，在现代市场环境下，那种逻辑或许已经不再适应这种新情况。
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通用汽车公司的实践证明：处于成长阶段和寡头垄断阶段的市场是非常有利可图的。这就成为我们的榜样和可接受的管理实践，现在商学院的课程也在教授这些管理实践。对于很多人而言，这就意味着当前管理公司的方法来源于20世纪20年代后期美国汽车行业公司面对当时情况而采用的逻辑方法。问题并不是这种逻辑已经过时，而是没有融合吸收持续改善并适应当前情况。如果经营哲学和管理方法不包括持续改善和适应，那么企业和其领导人就有可能面临在不断变化的环境中增长越来越慢这种情况。
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解决方案并不是定期改变管理体制或者重新组织，而是建立一套有效管理机制，即可以高效处理不可预见的环境所带来的各种问题。丰田公司保留了过去60年的管理思想这一事实就证实了这一点。有些人很好奇想看到丰田公司的管理体制是如何巧妙得以应用并经受住了几十年的考验。
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现在让我们看一下这一管理体制。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959075]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第三部分 改善套路：丰田如何持续改善
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在第2章中会发现关于“我们能做什么”这个问题经常会引申出很多漫无目标的改善方案。更重要、更难解决的问题是“我们需要做什么？”
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丰田是如何回答这个问题的呢？
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简言之，丰田公司持续改善所重复使用的方法是：①考虑愿景、方向或者目标；②最先了解当前的环境；③明确了通往愿景之路的下一阶段的目标状态；④当我们努力一步步向目标状态迈进时，会遇到很多障碍，这需要通过学习来解决（见下图）。
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