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图 5-9 不同扬声器的铜质镶物的个数
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为了弥补这种不确定性，下游的操作员通常会主动地互相帮助，而不是被动地等待工作的到来。如果一款大型扬声器箱的面板需要花费很长时间完成嵌入工作，操作员就会去邻近的价值流提供帮助。当然，这种工作方式并不是对流程的改进，而且尽管这样做的初衷是积极的，但它会造成价值流的更大的不确定性。
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具体情况是这样的：除了“完成生产”或“保证操作员持续工作”外，并没有其他任何的流程目标状态。因此，流程中出现的问题就迫使工厂临时以不同的模式运转。如果流程目标状态中含有单件流，同时在稳定的周期时间基础上具有恰当数量的操作员，情况又会怎样呢？那样的话就只有一种选择，即发挥创造力，找到在同一周期时间内完成嵌入工作的方法，无论正在处理的扬声器箱的型号怎样。如果整个过程的完成很讲究策略，能够节约成本、简化工艺，那将是真正的流程改进，同时也是整个企业的进步。
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上面的例子显示出，目标状态是至关重要的。我们无法预知嵌入过程的周期时间，情况应该是这样的。如果预先知道了这个时间，我们只能采用第1章所讨论的“实施模式”。
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一个类似的常见例子是装配生产线，这种生产线没有严格设定的目标状态，其设计初衷是操作员在出现问题时可以相互帮助。如操作员A通常主要负责装配步骤一、二和三，而操作员B主要负责步骤四、五和六。如果操作员A在步骤二陷入困境，操作员B就会从该周期的步骤三开始接手。人们通常认为这种自我调节式的机制是积极的，但它实际上也是一种以“完成生产”为目标的应急措施，并不是具有改进效果的思维定势。
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在丰田公司的生产过程中，这种自动补充式的灵活性会引起管理者的恐慌，因为所有的问题都没有被注意到，更没有得到妥善解决。因此，这种运作模式是严格禁止的，而且被看做是管理过程的失败。不过，这并非意味着丰田公司只是强制执行工作标准，严禁操作员之间相互帮助。操作员遇到的问题是切实存在的，我们必须通过某种方式予以解决。如果我们致力于实现连贯的单件流的目标状态，以及积极主动地发现问题，我们必须习惯于应对出现的问题并尽快解决它们（详见第7章）。
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长期以来，我误解了丰田公司为每个工艺配备定量操作员的真正意图，只是将其看做是一种简单的生产率目标。高生产率、高质量和低成本可能确实是公司的总体目标，但今天我注意到，丰田公司设定了包括单件流在内的目标状态，并把操作员的恰当数量当做是一种工具，用于确定需要逐步解决的问题，以便实现上述总体目标。
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在日本的Nippondenso工厂中，其加工区的铝质配件直接从单件流中的热式压铸转至机械加工，即这两处中间没有任何缓冲库存。这是非常重大的成就，也是真正的流程改进。然而，我们需要学习的重点并非这种解决方案，而是发现这种方案的方法。想象一下，该工厂确定了这种具体的单件流作为其目标状态后，需要经过几个月甚至几年的时间才能逐个解决各种问题，真正实现这个目标。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959080]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 均衡化生产（平准化生产）
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这是一种错误的概念，很可能来源于拉动式生产的理念，即丰田公司按照客户购买轿车的顺序进行组装。也许丰田公司将来在其生产领域可以实现这种单件流的灵活性，同时促使该市场上的客户需求趋于平缓。不过，丰田公司目前所面临的问题是，它需要在很多组装过程中努力实行平准化的装配进度。图5-10以简化方式描绘了生产均衡化或平准化装配过程的基本原理。
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图 5-10 生产均衡化的例子
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通常情况下，如果客户从产成品库存中选出了相应的产品，看板卡就会开始循环。然而，在设定了装配进度之后，看板卡并没有直接传递至装配部分。相反，看板卡会按照一种分类程序进行传递，如图5-10中的盒状部分所示。
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这种分类程序通常会平衡两个方面，即组合与数量：
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（1）平衡组合。分类程序重新安排客户订单，即看板卡，将其按照产品类型调整为预定序列。该序列可以进行选择，用于缩短总体转换时间，或者分割大批量的产品需求。在这个例子中，预定义序列是A→B→Z→E→D→F→G→H。在这个序列盒中，有两个额外的方框是为各种低需求量产品预留的，这类产品只是偶尔才有客户订购（只有当顾客订购产品的时候才会进行生产。而实际情况是当顾客订购小批量货物时，产品已经被生产出来并存放于存货区。如果一个客户没有让某种货物的卡片进行循环，刚开始就没有额外的卡片流通，那么当装配流程按序列运行时，就会跳过那个货物区域）。
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装配工艺将尽量按照这个预定序列进行生产，完成整个序列所需要的时间主要取决于订购规模的大小。例如，如果装配流程在一天内的转换频率非常高，可以生产不同类型的产品，那么各种产品的生产量都是当天需要完成的工作量。在这种情况下，装配流程将努力完成当天的全部序列，并于第二天自序列前端重新开始生产。
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（2）平衡数量。分类程序还可以确定每类产品每次通过序列时的最大生产量，这主要取决于此类产品的生产批量和当前的客户需求量。如果批量为一天的话，那么每类产品每次通过序列时的最大生产量应该是该类产品的平均日需求量。在这个例子中，产品A的平均日需求量为8箱，产品B的平均日需求量为7箱，产品Z的平均日需求量为9箱，等等。
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在图5-10中你可以看出，一名客户已经购买了8箱产品B，并已经从库存中运出，因此出现了8张产品B的看板卡。不过，根据分类程序的平衡范式，产品B当前的平均需求量是7箱，装配工艺在生产产品C之前最多应该生产7箱产品B。这8张产品B的看板卡应该在下一次通过序列时予以完成。
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在这一点上，丰田公司的平衡策略从过程角度来看是违反直觉的。假设装配主管手中持有8张产品B的看板卡，而装配工艺正在生产产品B，一切都在正常运转，而现在我们要告诉这名主管在他开始生产产品C之前应该只生产7箱产品B。
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为什么要这样做呢？
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在装配流程中需要对生产进行平衡的两个众所周知的原因是，能够在较短的提前期内满足更多的客户需求，同时限制牛鞭效应（亦称福瑞斯特效应）。后一个原因表明，随着客户需求逐步传送至上游的流程，装配中的任何不平衡都会被进一步放大。由于上游流程必须持有足够的存货才能应对需求量的上升，那么当下游装配流程按照平均水平运行时，价值链中的存货量也就是提前期将会更短。由于这个原因，上游工序引进看板的前提条件是装配的均衡化，因为如果没有这一条件，上游看板系统的存货区（“超级市场”）将不得不持有更多数量的存货。
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