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（2）平衡数量。分类程序还可以确定每类产品每次通过序列时的最大生产量，这主要取决于此类产品的生产批量和当前的客户需求量。如果批量为一天的话，那么每类产品每次通过序列时的最大生产量应该是该类产品的平均日需求量。在这个例子中，产品A的平均日需求量为8箱，产品B的平均日需求量为7箱，产品Z的平均日需求量为9箱，等等。
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在图5-10中你可以看出，一名客户已经购买了8箱产品B，并已经从库存中运出，因此出现了8张产品B的看板卡。不过，根据分类程序的平衡范式，产品B当前的平均需求量是7箱，装配工艺在生产产品C之前最多应该生产7箱产品B。这8张产品B的看板卡应该在下一次通过序列时予以完成。
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在这一点上，丰田公司的平衡策略从过程角度来看是违反直觉的。假设装配主管手中持有8张产品B的看板卡，而装配工艺正在生产产品B，一切都在正常运转，而现在我们要告诉这名主管在他开始生产产品C之前应该只生产7箱产品B。
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为什么要这样做呢？
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在装配流程中需要对生产进行平衡的两个众所周知的原因是，能够在较短的提前期内满足更多的客户需求，同时限制牛鞭效应（亦称福瑞斯特效应）。后一个原因表明，随着客户需求逐步传送至上游的流程，装配中的任何不平衡都会被进一步放大。由于上游流程必须持有足够的存货才能应对需求量的上升，那么当下游装配流程按照平均水平运行时，价值链中的存货量也就是提前期将会更短。由于这个原因，上游工序引进看板的前提条件是装配的均衡化，因为如果没有这一条件，上游看板系统的存货区（“超级市场”）将不得不持有更多数量的存货。
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在这个例子中，一名客户已经比日常的平均需求多订购了一箱产品B，共8箱。假设在一段时期里，顾客只购买平均数量的货物，如果今天一个顾客多买了一箱货物，那么他将在未来缺少一箱货物（为了能够实现均衡装配从而满足顾客的高峰需求，就必须持有足够的存货来弥补高峰时候的需求。在很多情况下，高峰时期顾客的需求量非常大，这就要求持有足够多的成品存货，而这一数量往往高得让人无法接受。在这种情况下，你可以带着问题寻找障碍，“为什么顾客的需求这么多”）。如果装配工艺立刻生产那一箱额外货物的话，上游的需求就会相应增加，越往价值链上游，需求就越被放大，同时就会产生浪费或额外的成本。
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协调生产活动是平衡或生产均衡化所隐含的基本原理，尽管已经做了很多尝试和努力，但是我从未实现长时间的均衡化。我参观过的很多工厂也未能实现。我知道如何像丰田一样列出均衡序列和批量规模，但在很短的时间内，由于一些问题我们不得不偏离预定序列，我们很快就会再次回到频繁的进度调整、催货以及处理各种问题之中。似乎丰田遇到的问题一定会更少，并实行了更严格的均衡进度的原则。但是丰田是如何推行的呢？
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我从两件事中得到了答案。
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当我第二次参观德国南部的一家工厂时，负责生产控制的经理遇到我时非常惊讶地说：“请带着你的均衡化理论离开吧！”在我第一次参观时，我们已经给一个装配流程建立了一套均衡化序列，但和通常情况一样，这并没有持续很久。“我们不断面临着零部件短缺的情况，”经理告诉我，“因此如果我们坚持预定装配序列的话，我们将失去有价值的生产能力。”我不得不同意这一点。
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经理继续向我展示他们开发并已投入使用的序列安排软件项目。根据每天顾客的订单、存货数量、备用的零部件这些信息，软件会自动生成第二天的装配清单。经理解释道，“看，这就是目前我们所能运行的明确的装配序列。”当然，每天的装配清单不同。
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在同一周里又发生了一件事情。我和一名丰田的员工在一起吃饭，在我们的谈话中他说道：“嗯，在丰田我们做的很多事情只是一种形式而已。”在那个时候我又一次遭受了打击。
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均衡化生产的内在含义
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均衡化生产只是一种生产模式，换句话说，是一种目标状态。这是我们要努力实现的状态，我们可以从中发现自己所需要做的事情，并将工作重心放在那些需要改进的地方。下面描述其是如何操作的：
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（1）根据预定的序列和批量的最大值，均衡看板，并进行分类。
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（2）问“我们今天可以这么做吗？”
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（3）如果可以，就这么做，如果不可以，就问“什么阻碍了我们”，抓住这个问题，有可能会暂时偏离预定序列。因此要尽可能迅速回到预定序列。
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在开始的时候，“我们能这么操作吗”这个问题的答案是不可以。但如果你一次次地反复这么做，克服一个又一个的障碍，那么可以这么做的次数就会增加。你所需要做的事情是带领员工朝一个方向努力，从而逐步改进系统中的相关流程。
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目前虽然我们发现德国公司研发的调度软件能够确保每天的柔性生产进度，但这么做还是会带来一些问题，即工厂停滞不前，流程也不会得到改进。
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当我向德国负责生产控制的经理解释我所学到的知识时，他说“啊，我明白了。”“在丰田公司，‘我们能这么做吗’这个问题的答案总是可以。”
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实际并非总是如此。在那时，我们并没有达到目标状态，系统总是会存在一些浪费。对于“我们能推行均衡化这种模式吗”这一问题的答案如果总是可以的话，那么丰田可能就会进一步缩减生产批量，这样才能推行均衡化生产，要不然的话就有可能中断改进。
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评估装配流程均衡化的一种方法是计算每天完成的序列。在美国的一家工厂我们设定了均衡序列，一个月之后，团队很骄傲地报告完成了73%的任务。但我从未看到生产序列被如此高效、快速地完成。根据进一步的观察我们意识到，这个团队并没有计算完成的序列，而是按照旧的衡量标准——生产进度来衡量。那就是说，不管你采用什么手段，如果今天装运的货物要准时发送，那就要完成当天的生产进度。完成生产进度是一个更加严格的流程评估标准，这就意味着，如果装配流程必须脱离预期均衡序列，那么即使按时完成了当天的装运任务，当天的序列仍然没有完成。
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这个团队再次进行了计算，并在一个月后很失望地发现他们完成的序列实际上仅为13%。但这并不是沮丧的原因。目前的情况就是这样，什么也不多什么也不少。唯一需要思考的事情是：“好的，我们第一个需要克服的困难是什么？”通过这样的思考，带着热情和自发的动力，为了实现均衡状态，这个团队开始克服各种阻碍。这成为一种挑战。在一年之后，这条装配流程完成了60%的序列，这个团队仍在继续努力。对于工厂而言，前进的每一步都是一种改善，人们采用了新的思考方式。这并不糟糕。
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在以丰田为标杆的近20年里，我们在世界各地工厂的生产流程上安装了很多均衡盒子和日程表。当一名高级经理在参观工厂的时候，就可以观察到工厂的所有情况。均衡盒子都被提前清空，并贴上了顺序。所有的看板卡片放置在合适的地方，由专职人员向到访的客人解释均衡系统的运行方式。参观人员问了很多有关均衡化进度机制方面的问题，在对答案很满意并点头表示赞同之后，每个人到工厂的下一站继续进行参观。
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究竟发生了什么仍然是一个谜。由于我们误解了均衡计划的目的，因此很多方案并没有发挥作用（实际上这就是人们所期望的），也没有投入到实际的使用中。大部分的实际情况是每天生产进度的安排决定装配流程将生产什么。看了均衡计划的高级经理或执行官将会问：“好的，以这样的方式进行运作所遇到的最大困难是什么？”在我们工厂有很多均衡盒子，但大部分并没有成为我们的目标状态。
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与我们的设想相反，均衡模式本身并不是丰田生产流程运行地更均衡、更准时的原因。建立均衡模式并不会带来什么改变。关键问题是丰田汽车如何将均衡模式作为其目标状态，从而促进了其流程改善（见图5-11）。这就是流程改善——朝目标状态努力——会带来变化。
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