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（1）对于需求过程，装配需要某些形式的生产指令。或是一份均衡生产的说明，如本章前面所讲到的均衡化。
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（2）装配流程所使用的物料处理机进入上游的存储区，提取装配流程所需要的零部件，从而满足生产的需求。
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（3）供应过程就会继续生产，从而补充那些从仓储中运走的零部件。
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和推动式生产所不同的是，供应过程的生产受到顾客从仓库取货的限制，而不是受到进度的限制。按照这种方式，供应过程应该仅生产顾客实际需要的产品，这两个过程连接起来形成了顾客/供应商之间的关系。
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看板系统的这些运行机制是我们向丰田学习的内容，也是我们多年来一直努力想要推广的机制。然而，由于均衡化，拉动式系统并没有取得很大的成功。大部分的情况是，最开始努力引进拉动式系统到后来却演变成了组织存货的方法，而供应过程却仍按照某种进度继续进行生产。
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图5-13描述了两个生产部门之间的物料流情况，可以深入观察一下丰田的看板系统。图中的每一个圆圈代表一种机器，在每个部门有很多同样的机器。图中的每条线代表获取零部件的路径，任何机器都可以加工这些零部件。所有的连线表示目前这个时候供应部门所提供的零部件足够所有的机器使用。供应部门的主管也知道这个情况。
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图 5-13 两个生产部门的物料流
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现在假设我们在两个部门之间开设一个超市（看板系统）。这么做的原因可能是各部门的位置不同，也有可能是和销售部门相比，供应部门机器的轮班次数的变化可能很大。
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为了建立拉动式系统，我们需要一些信息，包括零部件型号、数量和下列两个地点或位置：
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（1）和看板卡片相关的零部件将被放在超市的哪个地方？
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（2）应该在什么机器上生产哪些与看板卡片相关的零部件？
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确定第二个地点——明确哪些零部件应该在哪些机器上生产——将有助于观察丰田公司看板的实际情况。如果我们让主管来确定何种机器应该生产何种零部件的话，你认为主管会有什么反应。
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主管有可能反对别人剥夺其决定在什么机器上生产零部件的柔性。或许他会说类似这样的话，“如果我们事先确定何种机器生产何种零部件的话，就会降低机器的生产能力，因此最好办法是改进这些机器的可靠性。”因此看板已经开始和我们一起工作，这是一个障碍，现在我们需要卷起袖子大干一场，更加深入地研究这个问题。
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我听很多经理和工程师们说，“我们已经努力推行看板系统，但并不奏效。”对此，丰田公司的员工或许会说：“实际上看板已经在运行了，它暴露了你现在需要努力克服和解决的流程障碍。”我们在丰田卷起袖子大干一场的节骨眼儿上却放弃了。
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也是同样的一点。所有交叉线——每一台可用机器生产零部件的柔性——看起来是好还是坏取决于你的目的（见图5-14）：
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图 5-14 两种不同的方法
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·如果你的目的是“生产”，那么柔性系统看起来会比较好，因为尽管存在一些问题，但这些困难能够被克服，并能确保产量。
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·如果你的目的是“通过持续改善而生存”的话，那么柔性系统看起来就不太好。实际上，丰田并不允许这么操作（在威胁影响到外部客户的紧急情况下，丰田将临时启动另外一台机器生产零部件，而不是在努力寻找到解决问题的方案之后才采取行动）。通过在不同的生产线上生产同一类产品这一方法可以解决这些问题，但是随着变量的不断增加，想要理解这些问题的原因将会非常困难。绕开这些问题不谈，柔性系统本身不会得到改进。你或许今天还可以生产，但明天你能打败竞争对手吗？
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看板的内在含义
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看板的表面目的是规范流程之间的生产，这就会造成生产是完全按照需求而进行的。看板的内在意义是流程改进，通过明确流程之间的系统关系来设定目标状态，这就需要改进。在推动式系统中，流程之间彼此并不相连，路线也具有一定的柔性。也不存在努力追求的目标状态。
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根据大野耐一，看板系统控制着库存……使用这种机制可以暴露出生产系统中的问题。
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——迈克尔·库苏马诺
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