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仅通过推行看板系统或均衡化生产会带来重要的持续改善这种想法似乎有些愚蠢。生产流程本身具有和以前一样的特征，并仍按此运行着（可能更好的组织或者更紧密的关注会带来小规模的一次性改进）。现在我们发现均衡模型或看板路线本身并不能带来改进，而按照预期不断地追求技术推广所要求的状况则可以带来改进。利用改善套路并不断地朝目标状态努力，这些特征总结起来被称为“精益生产”。
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一个有趣的说明是，既然丰田一直追求连续流的理念，那么任何解决方案、工具或实践并不等于理想就被认为是一种临时的对策。如有时我会被问及如何计算一个拉动式系统循环所需要的看板卡张数。按照理想状况来考虑，在开始的时候看板的数量并不是很重要。你只是需要持有足够的存货或者看板，而随着时间的推移，在努力改进流程、减少必要的看板张数的时候，就要将系统整合在一起。在开始的时候，为了知道准确的看板数量，建议我们考虑静态改进而不是持续改善。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959083]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 激发我们的改进能力
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充分应用我们改进、整合资源以及创新的能力来管理我们自己。如果在设定目标状态之前员工就开始行动，那么就会对去哪儿以及应该做什么这些问题产生各种想法和观点。在每一个交叉路口，他们经常会改变前进的方向或仅去选择那些阻力最小的道路。
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成功取决于你所面临的挑战。
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——佐佐木真一 TME前任总裁和首席执行官
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与此相反，目标状态——也就是目标模式——会带来一种挑战，这种状况不会受到个人感情的影响（关于我们能做些什么这个问题你我的观点不会冲突），能让员工努力团结起来。图5-16是根据我的同事伯恩·密特哈勃的深刻见解所绘制的草图，它很好地描述了这一情况。
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图 5-16 目标状态的不同之处
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当然，仅仅设定一个具有挑战性的目标状态，并希望员工寻找到实现这一状况的途径还远远不够。丰田的改善套路要求的比这更多，下一章将讲述丰田是如何实现目标状态的。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959084]
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目标状态≠目标
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认识到目标和目标状态之间的不同非常重要。目标是一个结果，目标状态是以某种方式运行的流程的描述——以某种模式——要求达到预期的产量（图5-17）。只有通过大量的实践才能清楚地理解它们之间的不同。
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图 5-17 目标状态和目标之间的区别
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不幸的是，当日本丰田公司的员工在用英语进行交流时，他们经常会用“目标”这个词来表示目标状态。然而西方人已经习惯了设定量化结果的目标，而很少强调流程的具体环节，因此他们会误解这个词的含义。当一位丰田的员工问“目标是什么”时，我们很自然地就会认为是一些量化的考核指标。实际上，本书所讲目标状态很好地阐释了丰田员工经常所说的目标。
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不清楚这两者之间的区别所造成的危险是，实现目标产量有很多种不同的途径，而其中很多种方法和实际运行的流程改进没有太大的关系。设定一些结果目标很重要，但更重要的是我们实现这些目标的途径（当托马斯·约翰逊将“通过方法管理”这个概念和“通过结果管理”进行比较时就谈到了这一问题。在西方管理者的思想中，结果比方法重要，因此他们认为方法或流程应完全是结果导向）。这就需要实施改善套路，包括目标状态。
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例如，对公司员工而言，“缩减一定数量的成本”这一目标描述得不够清晰，很难执行。制定整体目标可能会提高成本竞争力，但仅靠那么做只会让员工减少存货，或带来裁员。
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企业经常设定的目标是减少存货，然而如果没有明确相关的流程目标状态，就会造成很多问题。如在我办公室的墙上贴着一张由于增加存货而被授予的奖励证书。在这个特殊的工厂里，工厂经理决定设定这样一个目标，即成品的存货不超过一天，因此员工要缩减存货来实现这一目标。结果是加速装运的费用大幅增加，因为一天的存货远远低于目前装配工艺所需的生产批量。我所做的是指出那个流程应该是我们关注的焦点，而不是存货。
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当我曾经和一组人一起参观底特律工厂的时候我就遇到过类似这样的事情，其中包括经常讲日语的丰田前任执行官。在我们参观到某一地点时，丰田员工指出，“这儿有更多的存货。”我们轻声笑道说，“哦，你的英语有点难懂，但是我们知道丰田系统，当然也就知道你的意思是这里的存货更少。”前任执行官辩解道：“不，不，不！这里的存货要更多一些！这道工艺还不能支持这样低的存货水平。”
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说“减少存货”很容易，但是由于流程会造成存货，因此很难预料到下一目标状态将遇到哪些挑战。流程产生存货只是一个结果，肯定会存在一些原因。我们需要深入地研究相关的流程，设定一下单件流的目标状态，然后解决目标状态道路上所遇到的障碍。那么我就能知道是什么要求我们持有这么多的存货。
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