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1703960755 你或许正在考虑应该制造些危机,但那并不是我的意思。制造一种危机状况,从而员工努力解决所出现的问题很容易。但就其本身而言,仍过度关注了那些不重要的事情,这远远不够。我的意思是教给组织员工一种行为路线,一种前进的方式,类似于危机中的行为方式——能够将员工团结起来,并按照组织的哲学和愿景发挥作用。如果你想制造一场危机,那么好吧,因为员工已经拥有了应对危机的一套有效方法。
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1703960757 我能用一个我使用了很多次的实验来阐释这一点。在德国的一家工厂,我带领了一批工程师和经理到装配流程车间现场,他们带着铅笔、纸、粘贴板、秒表,并给他们写下这些任务。
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1703960759 请观察这一过程:
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1703960761 ·不要相互沟通,请自己观察
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1703960763 ·就下面这个问题提交一份书面报告:你对改进的建议?
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1703960765 在这个案例中,参与者分小组进行写作,每个小组观察装配流程中的特定一部分。一个团队重点观察一个操作员控制的那部分生产线,列下了一些并不是非常有用的建议。这个名单和大部分其他参与者所写的很类似:
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1703960767 ·减少生产准备时间
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1703960769 ·清理并组织区域
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1703960771 ·减少浪费
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1703960773 ·有关工作站布局的一些建议
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1703960775 ·申请看板
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1703960777 ·画一条U形线,操作员并非孤立存在
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1703960779 在第一轮实验之后,我们重新认真分析了装配流程,定义了目标状态,描述了如何操作流程(附录B讲述了流程分析顺序)。在设定了流程目标状态之后,各个小组被分配给了同样的任务,并被要求观察之前的那条生产线。结果如图5-18所示。
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1703960784 图 5-18 有无目标状态的差别
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1703960786 在第二轮实验中,重点观察单个操作员控制生产线的那个小组的观察结果有所不同,而且非常有用。流程目标状态的其中一部分是16秒的计划周期时间,这就意味着这条生产线应该每隔16秒就生产一个零部件。这个小组观察了那段生产线,并计算了连续循环的时间,从而得出一个零部件通过某一特殊点的频率是多少。他们观察到循环次数变动幅度很大,生产线这部分并不是每隔16秒就生产一个零部件。然后这个小组就向自己提出了下面这个问题:
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1703960788 “什么造成这个点没有在16秒之内生产出一个零部件?”
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1703960790 在回答这个问题的时候,这个小组观察到操作员为了拿到新的零部件,不得不在生产线附近来回走动。当然,这对生产线循环时间的稳定性会造成一定的影响。在对流程目标状态下定义的前后,你能发现这个小组观察和思考的本质完全不同吗?
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1703960792 另一个例子来自于很多年前。在密歇根的一家生产文件柜的工厂里,产品改进是在现有的文件柜生产价值链上设计一条新生产线。为了生产新产品就不得不重新改装生产价值链,提高生产能力。
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1703960794 这条价值链生产四个尺寸的文件柜,如图5-19所示。
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1703960799 图 5-19 四种文件柜尺寸
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1703960801 文件柜的三大主要生产工艺是:冲压/焊接钢板——喷漆——装配。目前的生产工艺如图5-20所示。
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1703960803 冲压/焊接工艺需要昂贵的自动化设备,而且这道工艺还需要额外的生产能力。这道工艺包含两条喷漆线,其生产能力足以满足额外新文件柜的生产。这些喷漆线和输送系统非常复杂,不能有任何变动,在图5-20中这部分显示为灰色。最后是两条装配线:一条装配那些较小的2个和3个抽屉的文件柜;一条装配那些比较大的4个或5个抽屉的文件柜。箭头表示的是物料流。
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