1703960755
你或许正在考虑应该制造些危机，但那并不是我的意思。制造一种危机状况，从而员工努力解决所出现的问题很容易。但就其本身而言，仍过度关注了那些不重要的事情，这远远不够。我的意思是教给组织员工一种行为路线，一种前进的方式，类似于危机中的行为方式——能够将员工团结起来，并按照组织的哲学和愿景发挥作用。如果你想制造一场危机，那么好吧，因为员工已经拥有了应对危机的一套有效方法。
1703960756
1703960757
我能用一个我使用了很多次的实验来阐释这一点。在德国的一家工厂，我带领了一批工程师和经理到装配流程车间现场，他们带着铅笔、纸、粘贴板、秒表，并给他们写下这些任务。
1703960758
1703960759
请观察这一过程：
1703960760
1703960761
·不要相互沟通，请自己观察
1703960762
1703960763
·就下面这个问题提交一份书面报告：你对改进的建议？
1703960764
1703960765
在这个案例中，参与者分小组进行写作，每个小组观察装配流程中的特定一部分。一个团队重点观察一个操作员控制的那部分生产线，列下了一些并不是非常有用的建议。这个名单和大部分其他参与者所写的很类似：
1703960766
1703960767
·减少生产准备时间
1703960768
1703960769
·清理并组织区域
1703960770
1703960771
·减少浪费
1703960772
1703960773
·有关工作站布局的一些建议
1703960774
1703960775
·申请看板
1703960776
1703960777
·画一条U形线，操作员并非孤立存在
1703960778
1703960779
在第一轮实验之后，我们重新认真分析了装配流程，定义了目标状态，描述了如何操作流程（附录B讲述了流程分析顺序）。在设定了流程目标状态之后，各个小组被分配给了同样的任务，并被要求观察之前的那条生产线。结果如图5-18所示。
1703960780
1703960781
1703960782
1703960783
1703960784
图 5-18 有无目标状态的差别
1703960785
1703960786
在第二轮实验中，重点观察单个操作员控制生产线的那个小组的观察结果有所不同，而且非常有用。流程目标状态的其中一部分是16秒的计划周期时间，这就意味着这条生产线应该每隔16秒就生产一个零部件。这个小组观察了那段生产线，并计算了连续循环的时间，从而得出一个零部件通过某一特殊点的频率是多少。他们观察到循环次数变动幅度很大，生产线这部分并不是每隔16秒就生产一个零部件。然后这个小组就向自己提出了下面这个问题：
1703960787
1703960788
“什么造成这个点没有在16秒之内生产出一个零部件？”
1703960789
1703960790
在回答这个问题的时候，这个小组观察到操作员为了拿到新的零部件，不得不在生产线附近来回走动。当然，这对生产线循环时间的稳定性会造成一定的影响。在对流程目标状态下定义的前后，你能发现这个小组观察和思考的本质完全不同吗？
1703960791
1703960792
另一个例子来自于很多年前。在密歇根的一家生产文件柜的工厂里，产品改进是在现有的文件柜生产价值链上设计一条新生产线。为了生产新产品就不得不重新改装生产价值链，提高生产能力。
1703960793
1703960794
这条价值链生产四个尺寸的文件柜，如图5-19所示。
1703960795
1703960796
1703960797
1703960798
1703960799
图 5-19 四种文件柜尺寸
1703960800
1703960801
文件柜的三大主要生产工艺是：冲压/焊接钢板——喷漆——装配。目前的生产工艺如图5-20所示。
1703960802
1703960803
冲压/焊接工艺需要昂贵的自动化设备，而且这道工艺还需要额外的生产能力。这道工艺包含两条喷漆线，其生产能力足以满足额外新文件柜的生产。这些喷漆线和输送系统非常复杂，不能有任何变动，在图5-20中这部分显示为灰色。最后是两条装配线：一条装配那些较小的2个和3个抽屉的文件柜；一条装配那些比较大的4个或5个抽屉的文件柜。箭头表示的是物料流。
1703960804