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·就下面这个问题提交一份书面报告：你对改进的建议？
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在这个案例中，参与者分小组进行写作，每个小组观察装配流程中的特定一部分。一个团队重点观察一个操作员控制的那部分生产线，列下了一些并不是非常有用的建议。这个名单和大部分其他参与者所写的很类似：
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·减少生产准备时间
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·清理并组织区域
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·减少浪费
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·有关工作站布局的一些建议
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·申请看板
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·画一条U形线，操作员并非孤立存在
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在第一轮实验之后，我们重新认真分析了装配流程，定义了目标状态，描述了如何操作流程（附录B讲述了流程分析顺序）。在设定了流程目标状态之后，各个小组被分配给了同样的任务，并被要求观察之前的那条生产线。结果如图5-18所示。
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图 5-18 有无目标状态的差别
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在第二轮实验中，重点观察单个操作员控制生产线的那个小组的观察结果有所不同，而且非常有用。流程目标状态的其中一部分是16秒的计划周期时间，这就意味着这条生产线应该每隔16秒就生产一个零部件。这个小组观察了那段生产线，并计算了连续循环的时间，从而得出一个零部件通过某一特殊点的频率是多少。他们观察到循环次数变动幅度很大，生产线这部分并不是每隔16秒就生产一个零部件。然后这个小组就向自己提出了下面这个问题：
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“什么造成这个点没有在16秒之内生产出一个零部件？”
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在回答这个问题的时候，这个小组观察到操作员为了拿到新的零部件，不得不在生产线附近来回走动。当然，这对生产线循环时间的稳定性会造成一定的影响。在对流程目标状态下定义的前后，你能发现这个小组观察和思考的本质完全不同吗？
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另一个例子来自于很多年前。在密歇根的一家生产文件柜的工厂里，产品改进是在现有的文件柜生产价值链上设计一条新生产线。为了生产新产品就不得不重新改装生产价值链，提高生产能力。
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这条价值链生产四个尺寸的文件柜，如图5-19所示。
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图 5-19 四种文件柜尺寸
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文件柜的三大主要生产工艺是：冲压/焊接钢板——喷漆——装配。目前的生产工艺如图5-20所示。
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冲压/焊接工艺需要昂贵的自动化设备，而且这道工艺还需要额外的生产能力。这道工艺包含两条喷漆线，其生产能力足以满足额外新文件柜的生产。这些喷漆线和输送系统非常复杂，不能有任何变动，在图5-20中这部分显示为灰色。最后是两条装配线：一条装配那些较小的2个和3个抽屉的文件柜；一条装配那些比较大的4个或5个抽屉的文件柜。箭头表示的是物料流。
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图 5-20 目前的生产流程
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工程师们的争议是在随后的几个星期里如何重新改装价值链。他们之间仍然没有达成共识，但已经到了明确并订购一些必要设备的时候了。在这个关键时期，我和这个小组一起工作了一个星期。
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