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这个观点受到了大家的追捧，直到有些人指出，与负责小文件柜生产的操作员相比，负责大文件柜生产的操作员的工作量更大、工作时间更长，小文件柜生产线的人机配置更加合理。小文件柜和大文件柜产品非常不同，因此我们再次寻找其他的解决办法。
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图 5-22 另一条建议：通用装配生产线
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在第一天快要结束的时候，我坐在宾馆房间里思考应该做些什么。正如第2章所提到的，很多小组的讨论都是这样。无论谁确定了讨论的基调和方向，都会极力劝服别人，直到有人提出了强有力的反对意见。最糟糕的情况是，举手表决这一方法也只是给人一种表面感觉，似乎自己知道自己在做什么。
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星期二一早我们就换了一套方法。我问这个小组两条冲压/焊接生产线好还是一条好？很明显两条生产线这个建议更好，因为这样会有一条专用流程，但是很快就有了反对意见：“我们已经否定那个建议很多次了，再建一条冲压/焊接生产线的成本太高了。”但我还是在黑板上写下了那条建议。然后我问如果两条装配线能够处理所有尺寸的文件柜是否会更好？“当然，但是我们也否定那个建议很多次了。小尺寸和大尺寸的文件柜之间的差异很大。”
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然后我们在黑板上画了价值链，正如图5-23所示。
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图 5-23 目标状态
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可能由于我是一个局外者，因此这个团队和我相处得很融洽，当我说，“好的，不要再讨论我们想要去哪儿了，这就是我们的方向。现在让我们集中所有精力讨论一下如何在规定的预算和时间内实现这一状况。”我们已经设定一个基本的目标状态。
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这一改变激发了小组的活力。我们安排一组工程师考虑如何在预算限制内增加一条冲压/焊接工艺，他们具有非凡的创新能力和智慧。下面这些仅是这个小组在本周几天的一些摘要：
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“我们在工厂的后面发现了一条旧的、废弃不用的焊接生产线，这个设备的一些零部件我们还可以再利用。”
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“或许在焊接工艺之间没有昂贵的自动传送钢铁板我们也能生产。”
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“根据文件柜的焊接尺寸，我们可以利用换班进行单独的点焊，而不是使用数量控制器。”
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这个团队的任务是调整这两条装配线，从而使每条装配线都能处理各种型号的文件柜：
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“当一个矮的文件柜被传送到生产线时，我们如何安装一个简单的吊升系统从而更好地实现人机协作？”
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“如果一个大文件柜被传送到生产线的话，那么就要留出一个空档，这和小文件柜的焊接不同，操作员要重复工作两次。”
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并不是所有的想法都会得到执行，最后我们不能实现给自己设定的目标状态，但是所获得的成就则是证明人类能力的一个好例子……如果我们引导他们这么做的话。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959086]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 目标状态=挑战
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通常而言，目标状态会超出当前流程的能力。我们希望实现目标状态，但还没发现应如何实现。
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丰田工程公司的首席执行官郡寿男在2008年5月27日在慕尼黑召开的生产系统大会上的演讲提到了这一点。郡寿男先生将学习情况、完成情况、动机和实现目标状态所面临的挑战程度联系在一起。他提出了两种比较容易实现的、而且从一开始就知道如何实现这“不可能实现”的目标状态，但没有指出动机和实现的意义（见图5-24）。就当目标状态处于这些极端的中间并快要实现的时候，就产生了类似肾上腺的感觉，取得了突破和成功（我们做到了！），这将增加接受更多挑战的动力和欲望。
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图 5-24 目标状态：具有挑战性但可实现