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图 5-24 目标状态：具有挑战性但可实现
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举个简单的例子：
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一个在金属冲压操作台工作的操作员制造小零部件，这些零部件随后会被喷漆，然后用在装配流程中。冲压的操作员小心翼翼地将成型的零部件放在其储存容器中，对于喷漆的操作人员来说，这么做他们更容易挨个儿拿取零部件。但是放置零部件需要花费太多的时间，因此就建议冲压操作员将零部件随便放在容器中，从而减少这部分工作的时间。
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从一开始我们就能知道如何执行这个建议，这就意味着工作系统可能没有实际的改进。只是对目前做事方式的重新调整，或者是从一方面的浪费转移到了另一方面。而且如果我们设定了流程目标状态，其中包括在x时间内放置零部件——x要低于目前的时间——我们则无法立刻知道如何来实现这一目标状态。当这一目标状态得以实现的时候，创新流程改进也就发生了。
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当在定义目标状态时，你应该还不确定如何实现。这很正常，否则你只是处在执行模式中。因此不得不说，“我不知道”就意味着你走在正确的道路上。如果你想实现真正的流程改进，经常需要一些延伸。
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根据这种观点，不要使用成本/效益分析（投资回报率）来决定目标状态应该是什么样。那是在底特律汽车制造商管理系统引导下而犯下的错误，不管什么时候他们都试图决定是否要生产小型汽车。首先要定义下一阶段的目标状态——你需要或者想要的状况——然后就要在预算和其他限制条件内努力实现目标状态。当然，目标状态必须在预算内实现，但这通常需要花费很多的资源才能在限制条件内实现目标状态。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959087]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 目标状态思想
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随着时间的推移和不断的实践，你应该能够建立一套目标状态的思想，丰田“标准化工作”的概念可以帮助解释我的意思。“标准”描述了应如何操作流程。这是一个预先设置的、有目的的通用模式（见图5-25）。
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图 5-25 一个“标准”：单件流应如何运行
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另一方面，按照丰田“标准化工作”的含义，流程实际上是按照标准来运行的（见图5-26）。标准化工作是一种状态，你能观察到这一流程并且问道，“这种状态存在吗？”
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图 5-26“标准化工作”：流程按照标准来实际运行
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在芝加哥召开的生产会议上，丰田生产方式专家小组描述了他们如何在供应商的帮助下改进其生产流程。在发言时，有个听众就问演讲者“你们给生产线设定标准吗？”丰田的回答一贯（学生应该有所了解）很简洁，“是的，我们设定。”我注意到很多听众记下了这一点，我猜想他们也想要给操作员设定标准，这虽然是个错误的假设，但能带来改进。因此我又问了一个问题：“这些标准是为谁而制定的？”
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“嗯”，演讲者接下来回答道“当需要为生产线设定标准的时候”——丰田并不总是为生产线设定标准——“我们必须决定是针对操作员还是针对生产线设定标准。”演讲者停顿了一下说，“我们针对生产线。”
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生产线边上就是小组领导所在的位置，也就是小组领导在使用工作标准。
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关键问题并不是“我们已经设定工作标准了吗”，而是“我们如何实现标准化工作”。丰田标准的基本目的并不是要通过这么做来建立制度、可靠性或控制工人，而是确定参照物；小组的领导比较计划和实际之间所存在的差距，这样期望状态与实际状态之间的差距就会变得很明显。这样也就发现了真正的问题是什么，哪些地方需要改进。
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当我们被问及是否已经实行标准化工作时，通常的做法是，指着工作标准作为证据说，“你看，我们已经实行了标准化工作。”而当问丰田的员工同样问题的时候，他们也在寻找标准，但之后他们会观察这个流程，并将其和标准进行比较。如果两者之间存在差异的话——经常甚至在丰田公司里——他们会说“还没有。”如丰田所取得的质量最优，并不是因为流程每次是按照同样的方式运转，而是因为丰田每次都努力实现流程目标状态。差别很微妙，但如果你想理解并成功地模仿丰田所取得成功的话，这一点就非常重要。
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当流程出现异常的时候，就会引发我们对标准的思考（见图5-27）。按照这一问题的传统处理方法，不正常意味着我们正滑落回去，我们需要更正自己的行为并设定更多的限制。我的印象是丰田的思考模式改变了这一切，异常情况意味着我们还没有实现目标状态，需要使用改进方法。
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图 5-27 当发生异常情况的时候我们应如何思考
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因此标准和目标状态之间的区别是什么呢？在大多数情况下区别并不大。当你努力想要获得某种东西时就会提到标准，主要观点是：“我们如何按照标准来实际操作流程”，这是件困难的事情。