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·批量规模/EPEI/周转次数
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·均衡化模式
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（3）流程衡量指标。这些衡量指标用来检查短时间增量中的流程状态，而实际上流程一直在运转，这有助于引导改进的努力方向，例如：
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·每一阶段、每一件货物或者每一标准数量货物（如一火车厢或者一个包装袋）的实际周期时间
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·每一周期的波动量
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（4）结果衡量指标。
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·每（增量时间）生产的产品件数
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·生产率
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·质量指标
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·成本
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·每班之间的产量波动
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在图5-28中，可以发现装配流程目标状态的一些典型特征。然而，这个目标状态仅仅是为了解释目的，很多因素是和现实情况进行对比所造成的。从当前的状态发展到目标状态可能会涉及一系列的目标状态。
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图 5-28 流程目标状态的一个例子
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正如你所看到的，生产目标状态试图明确如何高水平地运作流程，即比目前很多工厂实际的操作水平要高。正如下一章所要讲到的内容，细节决定我们在何种状态下需要进行学习。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959090]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 明确更多细节
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在生产流程中，在对当前状态进行观察、分析和理解之后，很多时候就需要提前确定一个具体的目标状态。然而在大部分情况下，不可能立刻发现并理解当前的真实状态，因此也就不可能确定具体的目标状态。如考虑开发或营销一种新产品，那就说明你还不知道具体的顾客需求。
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对此的建议就是需要谨慎，因为大部分情况是你还未能觉察当前状态，而此时你可能会错误地、自信地认为自己已经理解了。我们经常意识不到我们不知道什么，因此就很容易通过猜测而设定目标状态。
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因此就会陷入左右为难的处境。在你开始之前，你需要目标状态——但是你还没有发现有关目标状态的一些具体内容。摆脱困境的一种方式就是，从一开始就好好思考，当你逐步了解这些障碍的时候，基本的、没有具体细节定义的目标状态就会增加一些具体内容（见图5-29）。当有疑虑时，就会犯目标状态定义不明确的错误，当在朝不明确的方向发展时，就会减少或增加细节。这就会进行公开选择，而不是仅仅根据猜测来定义目标状态。
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例如，在生产流程中，通过仔细观察我获得了很大的收获，建立了基本的目标状态，明确了下列这些内容，然后继续前进（正如第6章所示）。
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·节拍时间和计划周期时间
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·在这个流程中，在什么地方实现单件流（基于经验的判断）
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