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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 明确更多细节
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在生产流程中，在对当前状态进行观察、分析和理解之后，很多时候就需要提前确定一个具体的目标状态。然而在大部分情况下，不可能立刻发现并理解当前的真实状态，因此也就不可能确定具体的目标状态。如考虑开发或营销一种新产品，那就说明你还不知道具体的顾客需求。
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对此的建议就是需要谨慎，因为大部分情况是你还未能觉察当前状态，而此时你可能会错误地、自信地认为自己已经理解了。我们经常意识不到我们不知道什么，因此就很容易通过猜测而设定目标状态。
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因此就会陷入左右为难的处境。在你开始之前，你需要目标状态——但是你还没有发现有关目标状态的一些具体内容。摆脱困境的一种方式就是，从一开始就好好思考，当你逐步了解这些障碍的时候，基本的、没有具体细节定义的目标状态就会增加一些具体内容（见图5-29）。当有疑虑时，就会犯目标状态定义不明确的错误，当在朝不明确的方向发展时，就会减少或增加细节。这就会进行公开选择，而不是仅仅根据猜测来定义目标状态。
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例如，在生产流程中，通过仔细观察我获得了很大的收获，建立了基本的目标状态，明确了下列这些内容，然后继续前进（正如第6章所示）。
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·节拍时间和计划周期时间
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·在这个流程中，在什么地方实现单件流（基于经验的判断）
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·操作人员和轮班的数量
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·流程的稳定性
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请参看附录B查阅对这些内容的解释及具体的指导方法。
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图 5-29 细节明确的过程
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通常我们在这个流程工作一两天之后，就能学到足够多的知识，从而更详细地解释目标状态。这就需要频繁地参与到流程运行中来，正如最初目标状态所描述的，仅作为一个实验。即为了看到发生了什么。你或许将此情况称为“不断朝目标状态前进，从而进一步地分析当前的状态”。在丰田公司，这种模糊定义最初目标状态的方法得到了广泛的应用，而具体定义那些你所不理解的细节被认为是一种不好的形式。
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请注意，我的意思是，当你前进的时候并不是要改变目标状态，而是使之更加充实、更加具体。一旦建立了目标状态——甚至是初始、模糊的状态——其内容和实现的日期也不能轻易改变。通过这么做我们就有时间来分析当前的状态，仔细地考虑一下目标状态，当前进遇到困难时，就要一步步地努力发挥创造性，克服所出现的困难。通过这种方式，我们的系统绩效就上升到了一个新水平，而不再是改变目标状态。
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做还是不做，这里没有“试一试”。
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——尤达（Yoda）
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解释一些术语可能会非常有用。我将一个初始、模糊的目标状态称为挑战，一旦增加了具体细节的描述，就称其为目标状态。如工厂很多车间已经大批量地生产印模压铸零部件，而将单件流引进到此零部件的加工装配流程就是装配车间经理给其团队带来的挑战。随着对情况的深入研究，团队开发了一套更具有实验意义的概念，即将机械加工中心转移到装配流程，这就进一步解释了目标状态的具体特征。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959091]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 一个目标状态会遇到的挑战
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要知道什么是合适的目标状态——具有挑战性但可以实现——取决于当前的情况，是一种可以掌握的技巧。在使用改进方法时，你会获得一些经验，你能更好地判断出流程和员工要为下一阶段做什么准备。当我开始了解并推行改进方法时，我认为我们会努力让我们的目标状态变得更容易实现。而事实上，我们却让其变得更难实现。为什么呢？因为当我们在还没有掌握第一手具体情况时，我们会忽视或者低估这些障碍，因此就有可能设定更为野心勃勃的目标状态。
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例如，有时我们会在长长的价值链中引进“先进先出”的理念，由于这种理念更接近目标状态，因此被认为是一种非常好的方法。然而，如果从开始到结束的提前时间超过一天，“先进先出”就有可能会带来混乱，因为流程状况在不断变化，而零部件却是按照先进先出的方式运转。由于我们不是一步步地努力向前跨越，而是快速前进，这就导致越来越多的流程变得毫无顺序可言。
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另外一个例子是快速削减大量的存货。削减存货这种想法很好，因为更少的库存会接近目标状态，然而，速度太快也会产生一些问题。解决的办法是了解你的流程，以可控的方式持有一定量的库存，逐步改进流程并不断朝正确的目标状态前进。因此，作为一种结果，就要缩减存货。
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