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·流程的稳定性
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请参看附录B查阅对这些内容的解释及具体的指导方法。
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图 5-29 细节明确的过程
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通常我们在这个流程工作一两天之后，就能学到足够多的知识，从而更详细地解释目标状态。这就需要频繁地参与到流程运行中来，正如最初目标状态所描述的，仅作为一个实验。即为了看到发生了什么。你或许将此情况称为“不断朝目标状态前进，从而进一步地分析当前的状态”。在丰田公司，这种模糊定义最初目标状态的方法得到了广泛的应用，而具体定义那些你所不理解的细节被认为是一种不好的形式。
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请注意，我的意思是，当你前进的时候并不是要改变目标状态，而是使之更加充实、更加具体。一旦建立了目标状态——甚至是初始、模糊的状态——其内容和实现的日期也不能轻易改变。通过这么做我们就有时间来分析当前的状态，仔细地考虑一下目标状态，当前进遇到困难时，就要一步步地努力发挥创造性，克服所出现的困难。通过这种方式，我们的系统绩效就上升到了一个新水平，而不再是改变目标状态。
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做还是不做，这里没有“试一试”。
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——尤达（Yoda）
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解释一些术语可能会非常有用。我将一个初始、模糊的目标状态称为挑战，一旦增加了具体细节的描述，就称其为目标状态。如工厂很多车间已经大批量地生产印模压铸零部件，而将单件流引进到此零部件的加工装配流程就是装配车间经理给其团队带来的挑战。随着对情况的深入研究，团队开发了一套更具有实验意义的概念，即将机械加工中心转移到装配流程，这就进一步解释了目标状态的具体特征。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 一个目标状态会遇到的挑战
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要知道什么是合适的目标状态——具有挑战性但可以实现——取决于当前的情况，是一种可以掌握的技巧。在使用改进方法时，你会获得一些经验，你能更好地判断出流程和员工要为下一阶段做什么准备。当我开始了解并推行改进方法时，我认为我们会努力让我们的目标状态变得更容易实现。而事实上，我们却让其变得更难实现。为什么呢？因为当我们在还没有掌握第一手具体情况时，我们会忽视或者低估这些障碍，因此就有可能设定更为野心勃勃的目标状态。
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例如，有时我们会在长长的价值链中引进“先进先出”的理念，由于这种理念更接近目标状态，因此被认为是一种非常好的方法。然而，如果从开始到结束的提前时间超过一天，“先进先出”就有可能会带来混乱，因为流程状况在不断变化，而零部件却是按照先进先出的方式运转。由于我们不是一步步地努力向前跨越，而是快速前进，这就导致越来越多的流程变得毫无顺序可言。
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另外一个例子是快速削减大量的存货。削减存货这种想法很好，因为更少的库存会接近目标状态，然而，速度太快也会产生一些问题。解决的办法是了解你的流程，以可控的方式持有一定量的库存，逐步改进流程并不断朝正确的目标状态前进。因此，作为一种结果，就要缩减存货。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 目标状态的时间跨度
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一年 一些目标状态或许需要一年的时间，这需要和公司的很多计划或者政策部署相一致。目标状态有可能只是一个项目的一部分。然而，以我的经验，对于有效的目标状态而言一年的时间太长了，在这样长期的目标状态中间应该添加一些中期的目标状态。你不必立刻就走得太远，因为整体变化得可能更快，与试图大跃进相比，迅速采取措施会更加有效。
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最多三个月 我建议生产流程的目标状态最长的时间跨度应该是3个月。如果目标状态的实现超过了3个月，你就应该考虑将其拆分成一些更加可控的目标。
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1～4周 我成功地指导了员工建立仅仅1～4周的目标状态，尤其是在他们第一次学习改进方法的时候。通过这种方法，我们可以在改进的整个循环周期内得到更多的实践机会。
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离所要实现的目标状态越近，就越需要制定计划，计划如何从现在的状态发展到目标状态。对于一周的目标状态，即便没有制定行动计划你也能够继续前进。而对于一个三个月的目标状态，你将需要制定一个完善的计划。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第一步是什么