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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 一个目标状态会遇到的挑战
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要知道什么是合适的目标状态——具有挑战性但可以实现——取决于当前的情况，是一种可以掌握的技巧。在使用改进方法时，你会获得一些经验，你能更好地判断出流程和员工要为下一阶段做什么准备。当我开始了解并推行改进方法时，我认为我们会努力让我们的目标状态变得更容易实现。而事实上，我们却让其变得更难实现。为什么呢？因为当我们在还没有掌握第一手具体情况时，我们会忽视或者低估这些障碍，因此就有可能设定更为野心勃勃的目标状态。
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例如，有时我们会在长长的价值链中引进“先进先出”的理念，由于这种理念更接近目标状态，因此被认为是一种非常好的方法。然而，如果从开始到结束的提前时间超过一天，“先进先出”就有可能会带来混乱，因为流程状况在不断变化，而零部件却是按照先进先出的方式运转。由于我们不是一步步地努力向前跨越，而是快速前进，这就导致越来越多的流程变得毫无顺序可言。
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另外一个例子是快速削减大量的存货。削减存货这种想法很好，因为更少的库存会接近目标状态，然而，速度太快也会产生一些问题。解决的办法是了解你的流程，以可控的方式持有一定量的库存，逐步改进流程并不断朝正确的目标状态前进。因此，作为一种结果，就要缩减存货。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959092]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 目标状态的时间跨度
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一年 一些目标状态或许需要一年的时间，这需要和公司的很多计划或者政策部署相一致。目标状态有可能只是一个项目的一部分。然而，以我的经验，对于有效的目标状态而言一年的时间太长了，在这样长期的目标状态中间应该添加一些中期的目标状态。你不必立刻就走得太远，因为整体变化得可能更快，与试图大跃进相比，迅速采取措施会更加有效。
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最多三个月 我建议生产流程的目标状态最长的时间跨度应该是3个月。如果目标状态的实现超过了3个月，你就应该考虑将其拆分成一些更加可控的目标。
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1～4周 我成功地指导了员工建立仅仅1～4周的目标状态，尤其是在他们第一次学习改进方法的时候。通过这种方法，我们可以在改进的整个循环周期内得到更多的实践机会。
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离所要实现的目标状态越近，就越需要制定计划，计划如何从现在的状态发展到目标状态。对于一周的目标状态，即便没有制定行动计划你也能够继续前进。而对于一个三个月的目标状态，你将需要制定一个完善的计划。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第一步是什么
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当定义目标状态时，你并不清楚如何实现这一状态，但应该清楚下一步该如何做。这是最基本的保障。
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在这方面，丰田的一名员工曾告诉我要重点关注那些最大的问题。然而，当我努力这么做的时候，我发现这会产生负面影响：我们在寻找和探讨最大的问题是什么的时候迷失了自我。当我们努力收集数据描绘帕累托最优图时，花费了太多时间，帕累托图中最大的问题通常是“其他项”，这就让我们再次回到了争论的焦点。这时，我们认为最大的问题是流程状况已经发生了改变。这一效果被称为帕累托效应，要尽量避免。由于员工都在努力正确地选择第一步要做的事情，因此帕累托效应会延迟生产进度。
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幸运的是，避免类似这样的延迟很容易，因为采取措施要比第一步是什么更重要。在开始之前不要太担心会遇到的最大障碍。当你采取措施的时候，也就是开始学习的时候，你就能看得更远。如果你快速前进，肯定会发现当前存在的最大问题，它正在等着你。
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很多例子中也提到了这一点，即下一步骤可能不包括对策，而是通过观察、数据或者实验收集更多的信息。正如之前所提到的，如果你不确定的话，那么就去看看，如果必要的话就反复进行。这种方法已经帮助我无数次了。大部分的措施并不是对策，但还是要努力进行更深入的观察，从而得到更多的事实和数据。
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在设定下一步骤时，我所使用的一个策略是要求从事流程分析和设定目标状态的人员定义下一阶段所要采取的措施。这就消除了那些“什么是第一步”的讨论。这一理念开始得到推广并继续扩大（见图5-30）。
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图 5-30 一个学习过程
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