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图 6-7 丰田公司的PDCA循环
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我在葡萄牙碰巧遇到了一个典型例子，充分说明了在装配流程中“去看看”的必要性。办公室的工程师说，他们通过核算机器的生产性能，可以得知哪个工作站是装配流程中的瓶颈。然而，在车间里的真实流程中，当前的瓶颈却是一个完全不同的工作站。流程的真实情况和问题与工程师们根据统计数据得出的结果之间存在差异。因此，丰田公司在事实和数据之间加以区别，并尽可能地使用事实，而不是统计数据。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959099]
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PDCA循环中的要点
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我们了解PDCA循环已经很长时间了，但是我们还没有像丰田公司的改善套路那样充分利用这种循环。为了进一步加深理解，认真考虑从科学实验、发现和认知领域中得出的以下四个要点：
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（1）改进与变革体系从本质上讲包含实验成分。由于前面的道路是灰色地带，如果想进步的话，我们只能通过实验。例如，目标状态只是完成实验的一种体制。
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假设是一种网：只有勇于撒网，我们才能有所收获。
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——德国浪漫思想家 诺瓦里斯
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（2）假设只能通过实验进行测试，不能经过研习会、专家观点或个人判断确定。这就是我为什么说测试要优于讨论的原因。当你听到这样的话，如“我相信……”或“我认为……”，你最好不要继续讨论了，尽快开始测试过程，刚开始可以小规模进行，这样就可以根据事实和数据进一步观察。
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无论是来自权威的声音，还是推理和论证的说服力，它们的重要性都比不上实验。
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——罗吉尔·培根
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我们的经历是最坚定的事实。
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——著名作家 本杰明·博雷兹
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（3）为了提高实验的科学性，有可能需要否决最初的假定。理解这一点可能比较困难，但它可以帮助我们更深入地了解丰田公司的做法。在上一章中提到，来访的管理人员在观察装配流程的生产均衡化方案时，不断点头表示自己的赞同之意，但他们没有提出这样的问题：“目前是哪些因素阻碍你们按照这种方式运作？”这名管理人员还没有真正明白这一点。计划在拥有6000名员工的工厂里执行拉动系统的管理者也不明白这一点。
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如果我们假设无论什么时候计划都无法按预期进行，也就是说假设很可能是错误的，那么我们需要时刻关注在这个过程中了解到的各种状况。相反，如果我们相信一切都能按计划进行，那我们就会很容易忽略现实状况，就好像葡萄牙工厂里的工程师认为自己知道流程瓶颈一样，而且在执行计划时通常会简单地提高培训力度。如果我们预计一切都能按照计划进行，那我们就可能不再做出改进和变革。
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原则上，科学游戏是永无止境的。如果有人认为，科学论述未来将不需要经过实验就可以被看做是得到了证实，那么他就从这场游戏中退出了。
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——卡尔·波普尔
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（4）如果我们可以获得更深层次的认知或进一步提高能力的话，假设很有可能被否定。想象一下，实验室里的科学家穿着白色的实验服，手上戴着厚厚的手套，正站在排风柜下慢慢地把两种透明液体倒在一起。这名科学家预测，两种液体混合后将产生一种蓝色液体。如果混合体确实变蓝的话，这项实验只是证实了科学家的预言，那他将不会学到任何新知识。如果假设没有被否定，那么实验只是对已有设想的证实；换言之，如果没有问题，那就不会有明显的改进。
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另一方面，如果两种液体的混合物发生了爆炸，科学家身上将布满灰烬，手中是两个破裂的烧杯——意外的结果，但他将学到很多新的东西。
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如果我们的认知保持在问题产生时的水平，那永远不可能解决问题。
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——爱因斯坦
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没有失败的实验，只有结果出乎意料的实验。
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——理查德·巴克明斯特·福勒
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我们可以从失败中学到东西，因为它们可以揭示我们在能力和眼界方面的局限性。这也是丰田公司认为“问题就是珍宝”的原因。失败可以告诉我们朝着目标状态发展的道路。你需要定期想一想自己的目标，以便找到下一步应该采取的恰当步骤。想象一下，如果我们作为领导者、管理者或执行者的话，一定也会努力使一切看起来都在按计划正常运行。进行实验的主要原因不是测试某些设想能否成功，而是测试哪些设想不能成功，这样就可以不断采取措施做出改进。
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