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根据我的信息来源，当使用安灯的次数从1000降至700时，所发生的真实情况是，丰田工厂的总经理召开了全体员工大会并发表讲话：“安灯使用次数的降低只能意味着两件事。第一种可能是，我们的生产方面存在问题，但是你们没有寻求帮助。我需要提醒大家，你们在遇到问题时有责任拉下安灯绳。第二种可能是，我们遇到的问题数量的确有所减少，但我们的系统中仍然存在浪费，每个班次配备的员工数量可以处理1000次安灯事件。因此，我会要求各小组领导审查这种情况，并在必要的时候减少库存缓冲量，以便我们恢复到每个班次处理1000次安灯的水平。”这种想法与我们常见的想法完全不同。
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我曾经参观过底特律的一家美国汽车组装工厂，当时同行的还包括一名丰田公司的前任经理。工厂经理曾一度自豪地说：“我们的发动机安装线实行三班制，机器从未停止转动过。”而这名丰田的前任经理则用讽刺的口气做出回应：“噢，他们肯定做得很完美。”
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我们都听说过丰田公司的成功，但却忽略了该公司每天发生的成千上万次较小的失败，这些失败提供了成功的基础。丰田公司每天解决大量问题，而我们却试图掩盖这些小问题，直到它们演变为严重的、复杂的问题，那样的话就更难加以分析和解决了。因此，丰田公司能够在问题发生时就认知它们，分析它们的本质特点，运用所掌握的知识做出改进，并朝着目标状态不断发展。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959102]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 关注流程而不是指责
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丰田公司对失败采取的不是指责态度，而是利用它们不断学习和改进，这种方法产生了有趣的效果：普遍认为异常现象或问题既不是积极的也不是消极的，这样就把关注焦点从员工个人转移到整个流程。我们知道，绝大部分的问题是员工所在的系统造成的，而不是员工个人造成的。因此，丰田公司对流程采取无指责的关注态度，而不是关注与问题相关的员工。我们的设想是：
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·员工都非常努力地工作
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·问题属于系统问题。不管换作任何人，仍然可能发生同样的问题
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·任何事情都有其原因，我们可以共同努力认知问题的原因
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在这个方面，我从丰田公司了解到的一个比较深刻的问题是：“哪些因素阻碍了操作员按照标准开展工作？”建议大家在实现目标状态的过程中充分利用这个问题，因为它可以改变你的思维方式以及你看待问题的角度。
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严格对待过程，宽松对待员工。
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——丰田公司
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不过，尽管丰田公司认为异常现象、问题和各种意外本身没有好坏之分，而把系统看做是问题根源，但该公司仍然非常关注这些问题和员工的解决方式。我们是否感觉到紧迫感并给予其足够的关注？我们是否采用了改善套路？我们不应该把丰田公司的“无指责”文化混淆为简单的“无担心”文化（见图6-8）。
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图 6-8 不指责失败并不意味着“无担心”
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959103]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 丰田公司利用PDCA循环的方式
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在现实世界中，PDCA循环主要包括哪些构成因素？考虑一下从起床到工作的过程，其目标状态是醒来60分钟后坐在车里并准备去工作。下面是这个过程的一种PDCA循环。
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计划：醒来60分钟后坐在车里。（目标状态）
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实施：醒过来，完成早上的例行事务，然后走进车里。
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检查：上车后立即查看所耗用的时间。
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处理：（下一步待定）
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