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我曾经参观过底特律的一家美国汽车组装工厂,当时同行的还包括一名丰田公司的前任经理。工厂经理曾一度自豪地说:“我们的发动机安装线实行三班制,机器从未停止转动过。”而这名丰田的前任经理则用讽刺的口气做出回应:“噢,他们肯定做得很完美。”
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我们都听说过丰田公司的成功,但却忽略了该公司每天发生的成千上万次较小的失败,这些失败提供了成功的基础。丰田公司每天解决大量问题,而我们却试图掩盖这些小问题,直到它们演变为严重的、复杂的问题,那样的话就更难加以分析和解决了。因此,丰田公司能够在问题发生时就认知它们,分析它们的本质特点,运用所掌握的知识做出改进,并朝着目标状态不断发展。
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丰田套路:转变我们对领导力与管理的认知 关注流程而不是指责
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丰田公司对失败采取的不是指责态度,而是利用它们不断学习和改进,这种方法产生了有趣的效果:普遍认为异常现象或问题既不是积极的也不是消极的,这样就把关注焦点从员工个人转移到整个流程。我们知道,绝大部分的问题是员工所在的系统造成的,而不是员工个人造成的。因此,丰田公司对流程采取无指责的关注态度,而不是关注与问题相关的员工。我们的设想是:
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·员工都非常努力地工作
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·问题属于系统问题。不管换作任何人,仍然可能发生同样的问题
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·任何事情都有其原因,我们可以共同努力认知问题的原因
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在这个方面,我从丰田公司了解到的一个比较深刻的问题是:“哪些因素阻碍了操作员按照标准开展工作?”建议大家在实现目标状态的过程中充分利用这个问题,因为它可以改变你的思维方式以及你看待问题的角度。
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严格对待过程,宽松对待员工。
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——丰田公司
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不过,尽管丰田公司认为异常现象、问题和各种意外本身没有好坏之分,而把系统看做是问题根源,但该公司仍然非常关注这些问题和员工的解决方式。我们是否感觉到紧迫感并给予其足够的关注?我们是否采用了改善套路?我们不应该把丰田公司的“无指责”文化混淆为简单的“无担心”文化(见图6-8)。
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图 6-8 不指责失败并不意味着“无担心”
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丰田套路:转变我们对领导力与管理的认知 丰田公司利用PDCA循环的方式
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在现实世界中,PDCA循环主要包括哪些构成因素?考虑一下从起床到工作的过程,其目标状态是醒来60分钟后坐在车里并准备去工作。下面是这个过程的一种PDCA循环。
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计划:醒来60分钟后坐在车里。(目标状态)
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实施:醒过来,完成早上的例行事务,然后走进车里。
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检查:上车后立即查看所耗用的时间。
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处理:(下一步待定)
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当我们坐在车里检查早上的例行事务所耗费的时间时,发现总计耗费64分钟,即超出目标状态4分钟。我们从这次实验中学到了什么?正如图6-9所示,并没有学到太多!耗费的时间超过了60分钟(太久),但我们不知道问题出在哪些方面。此外,当我们为了实现目标状态而做出调整时已经太晚了。
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