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不过，尽管丰田公司认为异常现象、问题和各种意外本身没有好坏之分，而把系统看做是问题根源，但该公司仍然非常关注这些问题和员工的解决方式。我们是否感觉到紧迫感并给予其足够的关注？我们是否采用了改善套路？我们不应该把丰田公司的“无指责”文化混淆为简单的“无担心”文化（见图6-8）。
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图 6-8 不指责失败并不意味着“无担心”
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959103]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 丰田公司利用PDCA循环的方式
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在现实世界中，PDCA循环主要包括哪些构成因素？考虑一下从起床到工作的过程，其目标状态是醒来60分钟后坐在车里并准备去工作。下面是这个过程的一种PDCA循环。
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计划：醒来60分钟后坐在车里。（目标状态）
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实施：醒过来，完成早上的例行事务，然后走进车里。
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检查：上车后立即查看所耗用的时间。
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处理：（下一步待定）
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当我们坐在车里检查早上的例行事务所耗费的时间时，发现总计耗费64分钟，即超出目标状态4分钟。我们从这次实验中学到了什么？正如图6-9所示，并没有学到太多！耗费的时间超过了60分钟（太久），但我们不知道问题出在哪些方面。此外，当我们为了实现目标状态而做出调整时已经太晚了。
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图 6-9 仅仅检查结果只能学到很少知识
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当我在课堂教学中使用上面这个例子时，参与者立刻开始提出改进建议，如把闹钟提前4分钟或者减少洗澡时间，尽管他们对问题并没有更深入的了解。我们在提出和执行解决对策方面显得过于仓促，而且受到目前以成果或结果为基础的管理系统的影响。
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这项PDCA实验中存在两个错误：①“检查”的时间太晚了，我们很难找到可以改进这个过程的方式，或者在中途做出调整；②目标状态只是确定了结果，这表明它实际上根本不是一种目标状态。
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实践经验表明，很多看起来很明显的、快速的变化其实都是缓慢进行的。问题在于我们注意不到正在发生的细微变化，或者我们根本不重视它们。与此不同的是，丰田公司明确表明任何问题都是重要的，都必须给出答复。对于具有变革意识的组织来说，它们在成立之初或规模较小、容易控制的时候最好能发现各种异常现象和变化。
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以节食为例，“我刚开始体重增加得并不明显，但后来突然变得很胖。”如果你觉得自己的体重超标，并在刚超重1磅时就注意到了这一点，你可以找到原因并很容易恢复到理想体重。另一方面，如果你在超重15磅后才注意到或者才开始重视这个问题，那情况就变得很严重了。
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回到前面起床后去上班的过程：为了以更短的周期完成实验，我们需要更详细的目标状态。目标状态通常包括以下信息：
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·过程的各个步骤、顺序及其所用时间
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·过程的特点
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·过程的衡量标准
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·结果的衡量标准
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确保拥有关于过程和结果的相关衡量标准，这样可以帮助丰田公司提高PDCA循环的效率和效果，如图6-10所示。较长的整体循环可以检查最终结果，但更重要的是，较短的PDCA循环可以检查整个过程中的衡量标准。
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