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图 6-9 仅仅检查结果只能学到很少知识
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当我在课堂教学中使用上面这个例子时，参与者立刻开始提出改进建议，如把闹钟提前4分钟或者减少洗澡时间，尽管他们对问题并没有更深入的了解。我们在提出和执行解决对策方面显得过于仓促，而且受到目前以成果或结果为基础的管理系统的影响。
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这项PDCA实验中存在两个错误：①“检查”的时间太晚了，我们很难找到可以改进这个过程的方式，或者在中途做出调整；②目标状态只是确定了结果，这表明它实际上根本不是一种目标状态。
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实践经验表明，很多看起来很明显的、快速的变化其实都是缓慢进行的。问题在于我们注意不到正在发生的细微变化，或者我们根本不重视它们。与此不同的是，丰田公司明确表明任何问题都是重要的，都必须给出答复。对于具有变革意识的组织来说，它们在成立之初或规模较小、容易控制的时候最好能发现各种异常现象和变化。
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以节食为例，“我刚开始体重增加得并不明显，但后来突然变得很胖。”如果你觉得自己的体重超标，并在刚超重1磅时就注意到了这一点，你可以找到原因并很容易恢复到理想体重。另一方面，如果你在超重15磅后才注意到或者才开始重视这个问题，那情况就变得很严重了。
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回到前面起床后去上班的过程：为了以更短的周期完成实验，我们需要更详细的目标状态。目标状态通常包括以下信息：
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·过程的各个步骤、顺序及其所用时间
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·过程的特点
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·过程的衡量标准
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·结果的衡量标准
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确保拥有关于过程和结果的相关衡量标准，这样可以帮助丰田公司提高PDCA循环的效率和效果，如图6-10所示。较长的整体循环可以检查最终结果，但更重要的是，较短的PDCA循环可以检查整个过程中的衡量标准。
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图 6-10 过程的衡量标准与结果的衡量标准
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如果听起来过于复杂的话，我们可以简单地理解为：朝着目标状态的楼梯上的各层台阶构成了PDCA循环，如图6-11所示。每层台阶都是一个假设，我们在验证假设的过程中所学到的东西将对下一步产生重要影响。
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图 6-11 每层台阶即一次PDCA循环
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利用这些较短的PDCA循环，我们现在已经达到了组织内的水平，此时可以有效地不断改进、解决问题和进行变革。例如，自然选择可能会偏爱某一种鸟类，但是这表现在细节层次上，如它们的喙的长度或其他特点。我们可能具有战胜饥荒的愿景，但实现这个目标将涉及很多细节，如以汽油为燃料的卡车、可以通行的道路等。我们可能希望研制并提供一种电动汽车，但是在细节层次上这个期望状态可能无法实现。
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值得注意的是，细节层次是目标管理、员工激励计划等常见的管理概念所没有涉及的。这一点可以解释丰田公司与竞争对手在改进与变革绩效方面的某些差异。
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当然，如果你想采用这种工作方式，首先必须提前确定每个步骤的期望结果，进而可以提前发现异常现象并在随后的步骤中做出必要的变革与改进。
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我们设计一个更高效的起床后上班过程的实验，首先确定更合理的目标状态（见表6-1）。
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现在我们已经做好准备，计划在整个过程中完成检查、学习和变革。如表6-2所示，“做早餐”步骤要超出计划时间4分钟。现在我们不但知道了问题所在，而且可以对剩下的步骤做出调整，以便实现总用时60分钟的目标。
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