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·结果的衡量标准
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确保拥有关于过程和结果的相关衡量标准，这样可以帮助丰田公司提高PDCA循环的效率和效果，如图6-10所示。较长的整体循环可以检查最终结果，但更重要的是，较短的PDCA循环可以检查整个过程中的衡量标准。
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图 6-10 过程的衡量标准与结果的衡量标准
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如果听起来过于复杂的话，我们可以简单地理解为：朝着目标状态的楼梯上的各层台阶构成了PDCA循环，如图6-11所示。每层台阶都是一个假设，我们在验证假设的过程中所学到的东西将对下一步产生重要影响。
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图 6-11 每层台阶即一次PDCA循环
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利用这些较短的PDCA循环，我们现在已经达到了组织内的水平，此时可以有效地不断改进、解决问题和进行变革。例如，自然选择可能会偏爱某一种鸟类，但是这表现在细节层次上，如它们的喙的长度或其他特点。我们可能具有战胜饥荒的愿景，但实现这个目标将涉及很多细节，如以汽油为燃料的卡车、可以通行的道路等。我们可能希望研制并提供一种电动汽车，但是在细节层次上这个期望状态可能无法实现。
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值得注意的是，细节层次是目标管理、员工激励计划等常见的管理概念所没有涉及的。这一点可以解释丰田公司与竞争对手在改进与变革绩效方面的某些差异。
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当然，如果你想采用这种工作方式，首先必须提前确定每个步骤的期望结果，进而可以提前发现异常现象并在随后的步骤中做出必要的变革与改进。
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我们设计一个更高效的起床后上班过程的实验，首先确定更合理的目标状态（见表6-1）。
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现在我们已经做好准备，计划在整个过程中完成检查、学习和变革。如表6-2所示，“做早餐”步骤要超出计划时间4分钟。现在我们不但知道了问题所在，而且可以对剩下的步骤做出调整，以便实现总用时60分钟的目标。
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第一次实验仅仅检查了最终结果，我们将第二种方法与之做比较。增加了过程衡量标准和较短的PDCA循环就好像戴上了一副眼镜，首次就可以看清楚整个过程。毫无疑问，如果管理者经常临时性地检查流程、按照绩效表现进行奖励并为了减少浪费放弃某些建议，随后就返回自己的办公室，一线员工对此将非常反感。
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在起床后上班的例子中，我们还无法提出解决对策，因为我们还不了解造成问题的做早餐环节。接下来将深入分析做早餐环节并提出问题：“我们为什么不能在7分钟之内完成早餐？”
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考虑一个生产领域的例子，某流程的目标状态包括在两个班次中生产32箱产品。如果我们在每个班次最后检查完成情况时发现产量不足，我们将很难追踪和找到问题的原因。在换班时可能发生各种各样的小问题（可以想一下丰田公司的生产线上每个班次出现的1000次安灯事件），而造成这些问题的环境已经不复存在。我们的适应能力不够强，无法及时补齐不足部分，进而不能做到按时交货。
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另一方面，每个箱子或相关的看板卡都代表了30分钟的生产时间，因此可以用作过程的衡量标准——预警指示器，如图6-12所示。我们可以每30分钟检查一次，如果在检查过程中发现产量不足的情况，那就很容易找到问题的根源，而且有机会补齐不足部分。
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图 6-12 看板卡可以作为过程的衡量标准
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值得注意的是，这种做法与我们在工厂中的做法之间存在差异。很多情况下，我们规定操作员在完成一托盘货箱的产品后就叫物流人员把产品搬走。对于高效的PDCA循环来说，这种做法并不是很常见，物流人员会在货箱真正装满之后才过来，而不是它们要装满的时候就过来。在这个方面没有进行过任何实验。我们为什么要这样做呢？我们的假设是什么？这些假设与丰田公司的假设之间存在什么区别？
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如果我们打算缩短检查周期并充分利用这些信息，支持人员必须有能力做出恰当的回应。如很多工厂都配备了用于检查每小时产量的白板，这些白板看起来与丰田工厂里的白板完全一样。但是，其他工厂里在白板上写的注释主要用于判断为什么没有实现目标产量，而不是在班次之间引起操作员的快速反应。这是一个对他人技术进行模仿而不是思考其运行原理的典型例子。
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健康的心态。频繁的流程检查有时候被看做是监督员工努力工作的一种手段，如图6-13所示。具有讽刺意味的是，这样做将造成一种假象，掩盖了真实情况，从而抑制了我们的改进能力。例如，如果员工在领导检查时变得紧张或者改变了自己的行为状态，那么领导就无法看到真实的情况。为了在丰田式检查中不断改进，我们需要具有健康的心态：我们是在检查问题，因为我们想找到问题。