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根据丰田公司的思维方式，这种延误是不可接受的，他们会尽快采用一种临时性的设备装置，也许这种装置会造成一定的浪费。丰田公司不但可以找到实现单件流的下一个障碍，而且可以在制造出新的装置之前对原有装置进行调整。也许可以找到更加完善的解决方案，进而不再需要制造新的设备装置。
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多年以前，我经过大量尝试才认识到，对临时性措施做出调整要比直接投入使用的效果更好。在一家大型汽车供应商的工厂里，我们曾设计了新的装配流程，该生产线上需要滑移式货架运送零部件。当我向制造上述设备的维修部门展示我们的设计图纸时，他们说生产过程大概需要3周时间。不过，由于我们的项目拥有一定的优先权，该部门同意在周末加班制造这种货架。
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我们的货架在周一早上顺利完工，其规格与我们的设计完全一致。货架是由三角钢制成的，焊接得非常完美，而且喷成了与其他设备一样的蓝色。货架投入使用之后，我们立刻开始进行生产尝试。当然，这些尝试帮助我们对生产线进行了很多细微调整，其中包括把一些工作内容从一名操作员移交给另一名操作员。这意味着相关的零部件现在必须运送至不同的滑移式货架。当我们移动设备、改变触及高度时，发现仍然需要对这些货架做出调整。
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可以想象一下，我从维修部门取回这些改造之后的货架时得到怎样热烈的掌声。这次改造共花费了3周时间。很明显，虽然那样看起来会花费额外的时间和成本，但我们首先应该采用一些临时性的货架，并在情况稳定之后进一步完善。
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此外，我们对自己的计划往往抱有太大的信心，进而没有为以后的学习和变革留下任何余地。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959105]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 保持开阔的思维
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下一步也许并不是你所期望的，所以当你经历PDCA循环时尽可能做到保持开阔的思维和科学的态度。在看待事情时很难做到毫无偏见，你甚至需要花费一生的时间才能学会在看待事情时不受已有观念的影响。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959106]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 结果
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我们曾一度误解了丰田公司在实现目标状态方面比其他企业更成功的原因，其实并不是因为丰田员工的纪律性更强，能够始终坚持一项计划或者遇到较少的问题。相反，他们很会在流程层次上提前找出问题，此时的问题还不太严重，你很容易采取措施解决它们，如图6-17所示。丰田公司的成功并不是因为经常创新或周密的计划，而是因为他们在面临无法预料的障碍和困难时能够更有效地采取应对措施。
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图 6-17 较短的PDCA循环能学到更多
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与此不同的是，我们后来发现一项计划已经失败，尽管很多情况下都不承认这一点。我们从未获得或运用关于整个过程中一些小问题的信息，那么我们如何假定计划失败的原因呢？策划不周密、执行中的纪律性较差或者人为失误？
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应该采取怎样的解决方案？制定新的计划、提高计划的周密性和执行过程中的纪律性。激励员工在工作时更加细心和努力。我们可以分派相关责任，增加员工身上的压力，从而促使他们更加认真，甚至还可以更换部分员工。但是，这些措施都没有解决造成计划失败的真正原因。我曾听到一名同事这样总结我们的方法：“在结束之前从来都是‘没有问题’，结果最后却遇到了大问题。”
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尽管对某些问题信以为真是丰田式持续改善和变革的基础，但在其他企业里我却发现，管理者要么隐藏细微的问题，要么指责员工个人，这两种做法都抑制了我们看到事实和适应真实环境的能力。如果你把隐藏问题与常见的通过目标管理以及管理会计标准结合起来的话，那就意味着管理层将得到更不准确的信息，他们因此就无法带领员工做出恰当的调整或很晚才能做出调整。
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目前有很多种关于学习型组织的口头和书面论述。通过运用PDCA循环的方式，丰田公司已经发展成为务实型的学习型组织。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959107]
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五大问题
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图6-18中的五个问题总结了丰田公司实现目标状态的方法，这也许是本书中最有用的信息，前提条件是你真正理解了它们的含义。这五个问题具有很高的实用性。
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图 6-18 五大问题
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你“走上楼梯”，即在改善套路的PDCA循环阶段，初步确定了目标状态之后，这五个问题就开始发挥作用。这些问题之间是相互关联的。你把目标状态定义得越准确，你就越能准确地评价当前状态；你对当前状态的评价越准确，你就越能准确地找出障碍；你找到的障碍越准确，你就越能准确地确定下一步怎么做。注意，在确定目标状态之前，问题1和问题2的次序与图6-19中的次序是相反的。