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管理者主要依靠他们认为是有利效果的标准的信号。实际上，员工知道如何使得信号看起来更有利，这种信号其实与结果毫无关系，但管理者根本没有想到过这一点。
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此类体系的另一个恶劣的特征是，它们严厉地惩罚那些对绩效标准做出如实评判的员工。
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如果希望组织实现持续改善与变革的话，我们应该想办法集中精力于真实情境的细节。丰田公司的改善套路在这方面做得很好，向员工提供了在经验基础上实现创新的工作方法，促使他们朝着不容易实现的目标前进，这些目标甚至可能无法通过我们的投资回报率决策测算。
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丰田公司的车间或工厂与IT系统并不相联接。管理会计控制系统可以通过绩效标准进一步加重管理的负面效应，因为报告数据往往是后期才能得到，并且领导者与情境现实之间的互动作用会更少。这就是丰田公司没有在车间或工厂设置会计控制系统的原因。丰田的工厂管理者并不通过会计报告增加对情境的了解。他们需要亲自观察情境。为了形成和指导有效的改进做法，丰田领导人通过推行改进套路与刚刚出现的情境进行流程层次上的相互作用。
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图 P3-4 IT系统在工厂中并不重要
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图P3-4中的工厂是被当做“黑盒子”来处理的；但是，大量的流程绩效数据却在流程图、制图版、文件和警报中得到广泛应用。不过，这种数据通常只在事发地保存，领导者必须亲自到考察流程才能得到他们需要的信息。为了利用改善套路管理组织，很多领导者每天必须采用不同的工作方式。管理过程中存在组织影响力。
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总而言之，改善套路可以帮助人们在工作中进行合作。如20世纪后期的某些管理理念认为，管理者和领导者应该努力得到和尊重下属员工的想法。我曾目睹过很多组织努力采用这种符合逻辑的、但有点模糊的建议，可是这些组织却没有任何进展，甚至变得更加糟糕。在不可控制的或自我导向型的环境中，关于下一步怎么做的构想范围非常广泛，而且构想之间是相互矛盾的，以至于对组织发展造成不利影响。与此不同的是，当众人朝着目标状态（不仅仅是成果标准）努力，而且他们之间具有共同的工作方式时，他们就可以集中精力和发挥潜能。这样做不但有助于寻求和尊重其他人的想法，而且使得这种寻求和尊重变得非常自然。
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这是一个值得考虑的观察结果。在丰田公司，完成改进流程的方式是由改善套路确定的，而其主题是完全开放式的，并随着工作内容的不同而发生变化。在一定程度上，这与我们努力模仿丰田公司的做法是背道而驰的；在模仿过程中，我们通常先确定主题以及需要使用的看板、均衡化等生产技术，但是却把“如何去做”交给每名员工自己决定。
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丰田公司是如何保证组织成员学会和使用改善套路的？这是第四部分的主题。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959115]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第四部分 指导套路：传授改善的方法
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在了解了第三部分描述的丰田改善套路之后，接下来需要考虑几个问题，例如：
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我们应该怎样向组织成员传授改善套路？
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我们如何保证所有员工都参与到改进流程并在日常工作中合理利用改善套路？
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我们如何知道组织成员需要具备哪些技能？
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我们如何保证确定了恰当的挑战或目标状态？
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我们如何保证合理、有效地执行了PDCA循环？
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我们如何保证领导者掌握了组织流程层次上的真实情境？
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我们如何把改善套路一代一代传下去？
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针对上述问题，丰田公司给出的答案是：指导套路，这是第四部分的讨论主题。指导套路的目标是传授改善套路并将其融进组织管理中。在向组织成员传授改善套路和提高这种套路的运行效率的过程中，我们将深入研究丰田公司管理者和领导者所发挥的不同作用。第四部分并不是关于丰田公司如何培训其生产员工的，而是关于该公司如何在整个组织中形成和保持改善套路行为的。
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第7章将首先讨论谁真正地在丰田工厂的生产流程中运用改善套路，这方面曾存在大量的误解。接下来，第8章将讨论丰田公司是如何传授和管理改善套路的应用的。