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在关于谁实现了丰田工厂里的流程改善方面，迄今为止我的研究结果与Shimizu教授的发现是完全一致的。丰田工厂里的大部分改善都是图7-3中环形区域中的部门完成的。这些团队领导者、小组领导者、主管人员和各个层次的生产工程师是生产流程中应用和指导改善套路的主要人群。流程改善活动占用了他们50%的工作时间，这个比例并不令人感到吃惊，因为丰田公司的改善套路实际上就是一种管理方式。丰田公司的制造工程师主要负责改进车间的运营状况，这与我们对词语“制造工程师”的理解有所不同。丰田公司也有自己的“生产工程师”，与其他工厂里的制造工程师一样，他们主要负责工具、流程、机器和设备等。
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图 7-3 流程改善活动主要发生在工厂组织中
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丰田公司的生产操作员（亦称“团队成员”）当然也经常参与到流程改善中，但这些改善主要发生在操作员的近期工作中，而且是在团队领导者的合作或指导下完成的。团队领导者的责任是鼓励团队成员提出改进建议；相反，操作员能否晋升为团队领导者很大程度上取决于他们表现出的主动性和技能。换而言之，操作员和团队领导者具有共同做出流程改善的动机。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959118]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 依据目标状态而工作
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在新流程或产品的例子中，管理者设定了目标成本和生产期限。首要的流程目标状态（即工作标准）通常是由流程的小组领导者和生产工程师制定的，然后再转交给生产团队（团队领导者和团队成员）。
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生产步骤开始之后，生产团队和他们的小组领导者开始努力实现目标状态，这个过程需要花费几周的时间。生产流程稳定下来之后，小组领导者将设定更深层次的目标状态，即“标准”或“目标”：
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·小组领导者、团队领导者和团队成员在流程中的主要关注点是目标状态，以及了解和解决日常的生产问题。
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·主题、目标、计划和措施是由高级管理层宣布的，通过上下级对话下达至整个组织，然后转变为流程目标状态。成果目标向流程目标状态的转变通常开始于“主管”层次。这个层次的管理者确保单件流的目标状态、改进努力和计划都采用了改善套路的思维方式，与组织的目标相匹配，以及满足客户需求。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959119]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 对流程反常现象的回应
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工厂中应对流程反常的常见方法是，要求操作员记录下这些反常现象，以便汇编成摘要和帕累托图。听起来这是个很好的构想，但实际上对改进却没有明显效果。我曾听到一名工厂经理自豪地解释帕累托图以及如何解决首要问题。我的同事曾这样回应：“嗯，那你们会把其他问题转移给客户吗？”我认为这种说法中包含了敏锐的洞察力。
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帕累托图提供的信息通常很晚才能得到，对流程的改进几乎没有任何作用。当一个问题发展成为帕累托图的首要问题时，它在造成大量破坏的同时也变得更加复杂，很难找到其根本原因，而且我们不再努力了解工厂所发生的真实情况，而是开始分析事后得出的数据。需要注意的是，帕累托图中的最大类有多少次是“其他问题”，即较小问题的累积。
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这并不意味着应该取消帕累托图，而是说它们不能作为认知和解决流程问题的首要选择。
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下面是丰田公司有关如何处理流程问题的看法的两个方面：
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（1）对流程反常的回应应该是利己的。为什么？
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·如果我们不赶紧找到问题的根源，其路径就会变得非常模糊，解决起来就更加困难。我们失去了认知问题的机会。
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·如果放任不管的话，小问题经过累积就会变成复杂的大问题。
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·快速做出反应意味着我们仍有机会调整和实现当天的目标。
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·告诉员工质量是重要的，但却没有对问题做出快速反应，这是“说一套，做一套”的做法。
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·精益价值流之间是紧密相连的，某个领域的问题很快就会引起其他问题。
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（2）对流程反常的反应不应该来自生产操作员，而应该来自其他人。为什么？