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生产步骤开始之后，生产团队和他们的小组领导者开始努力实现目标状态，这个过程需要花费几周的时间。生产流程稳定下来之后，小组领导者将设定更深层次的目标状态，即“标准”或“目标”：
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·小组领导者、团队领导者和团队成员在流程中的主要关注点是目标状态，以及了解和解决日常的生产问题。
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·主题、目标、计划和措施是由高级管理层宣布的，通过上下级对话下达至整个组织，然后转变为流程目标状态。成果目标向流程目标状态的转变通常开始于“主管”层次。这个层次的管理者确保单件流的目标状态、改进努力和计划都采用了改善套路的思维方式，与组织的目标相匹配，以及满足客户需求。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 对流程反常现象的回应
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工厂中应对流程反常的常见方法是，要求操作员记录下这些反常现象，以便汇编成摘要和帕累托图。听起来这是个很好的构想，但实际上对改进却没有明显效果。我曾听到一名工厂经理自豪地解释帕累托图以及如何解决首要问题。我的同事曾这样回应：“嗯，那你们会把其他问题转移给客户吗？”我认为这种说法中包含了敏锐的洞察力。
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帕累托图提供的信息通常很晚才能得到，对流程的改进几乎没有任何作用。当一个问题发展成为帕累托图的首要问题时，它在造成大量破坏的同时也变得更加复杂，很难找到其根本原因，而且我们不再努力了解工厂所发生的真实情况，而是开始分析事后得出的数据。需要注意的是，帕累托图中的最大类有多少次是“其他问题”，即较小问题的累积。
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这并不意味着应该取消帕累托图，而是说它们不能作为认知和解决流程问题的首要选择。
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下面是丰田公司有关如何处理流程问题的看法的两个方面：
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（1）对流程反常的回应应该是利己的。为什么？
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·如果我们不赶紧找到问题的根源，其路径就会变得非常模糊，解决起来就更加困难。我们失去了认知问题的机会。
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·如果放任不管的话，小问题经过累积就会变成复杂的大问题。
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·快速做出反应意味着我们仍有机会调整和实现当天的目标。
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·告诉员工质量是重要的，但却没有对问题做出快速反应，这是“说一套，做一套”的做法。
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·精益价值流之间是紧密相连的，某个领域的问题很快就会引起其他问题。
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（2）对流程反常的反应不应该来自生产操作员，而应该来自其他人。为什么？
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我们以工厂里配有自主式操作员团队的单件流组装单元为例。这种单元配备的状态计数器可以显示两个数字，一个数字记录的是当时的真实产量，每扫描一个产成品时该数字就会增长；第二个数字是目标产量，每经过一个节拍时间该数字就会自动增长。
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如果流程中的操作员遇到了问题，那整个流程会发生什么呢？该组装单元将停止工作。操作员会做什么呢？他们将努力解决问题，以便尽快恢复生产。这将花费几分钟的时间，在此期间目标产量的计数仍将继续增长。问题解决之后，组装单元就可以重新运转。操作员会做什么呢？一般情况下，他们会尽快恢复生产，因为该生产线的进度已经慢于计数器上的数字。问题刚刚发生时比较容易找到其产生的原因，而过后再调查的话就无济于事了。
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你能看出我们思维中存在的矛盾吗？我们是希望操作员制作零部件？还是希望他们开始调查问题？他们不可能同时做这两件事情。出现问题是正常的，如果我们建立全自动的流程，那操作员是绝对不可能成功的。这种全自动的生产流程似乎反映了一种存在缺陷的假设，即如果每个人都做自己应该做的事情，那将不会出现任何问题。
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为了能够在流程问题发生时就做出反应，丰田公司的生产流程是由团队领导者支持和监管的。这名领导者专门负责在出现流程问题后第一个做出反应。尽管团队领导者会对各种异常现象做出反应，但并不是每次反应都会引起解决问题的行动，这种行动通常是在应对重复出现的问题时发生的。团队领导者控制流程的工作标准（目标状态），并利用这种标准找出流程中的问题。此外，团队领导者监控流程的目标并不是为了管理流程的失败，而是为了获知流程正常运转的条件。
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与其他多家工厂不同的是，丰田的工厂在流程中配备了团队领导者，进而在员工中增设了一个额外的正式等级。这种做法听起来好像并不“精益”，但确实有助于流程的改进，因为在出现问题时就会有人做出反应，而此时很容易找到问题发生的原因。正如前面所提到过的，你只能在解决问题的层次上揭示这些问题。利用配备团队领导者的方法，丰田公司可以处理更多的问题，因此可以做出更多的改进。
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具备了快速反应体系之后，丰田公司在生产流程中就可以配备恰当数量的操作员，进而能够很快地解决问题。这种组合代表了一种持续改善的体系。与此不同的是，采用自主式操作员团队的工厂通常在流程中配备了多余的操作员，这种做法将促使员工采用权宜之计，掩盖了真实的问题，从而导致产生一种静止的体系。
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有趣的是，丰田公司拥有团队领导者这种改进与反应体系，这并不等于说其员工总数超过了其他企业。真实情况恰恰相反，主要有以下两个方面的原因：
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·由于团队领导者的存在，流程中只要配备恰当数量的操作员即可，不必配备额外的操作员。
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