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·如果放任不管的话，小问题经过累积就会变成复杂的大问题。
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·快速做出反应意味着我们仍有机会调整和实现当天的目标。
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·告诉员工质量是重要的，但却没有对问题做出快速反应，这是“说一套，做一套”的做法。
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·精益价值流之间是紧密相连的，某个领域的问题很快就会引起其他问题。
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（2）对流程反常的反应不应该来自生产操作员，而应该来自其他人。为什么？
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我们以工厂里配有自主式操作员团队的单件流组装单元为例。这种单元配备的状态计数器可以显示两个数字，一个数字记录的是当时的真实产量，每扫描一个产成品时该数字就会增长；第二个数字是目标产量，每经过一个节拍时间该数字就会自动增长。
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如果流程中的操作员遇到了问题，那整个流程会发生什么呢？该组装单元将停止工作。操作员会做什么呢？他们将努力解决问题，以便尽快恢复生产。这将花费几分钟的时间，在此期间目标产量的计数仍将继续增长。问题解决之后，组装单元就可以重新运转。操作员会做什么呢？一般情况下，他们会尽快恢复生产，因为该生产线的进度已经慢于计数器上的数字。问题刚刚发生时比较容易找到其产生的原因，而过后再调查的话就无济于事了。
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你能看出我们思维中存在的矛盾吗？我们是希望操作员制作零部件？还是希望他们开始调查问题？他们不可能同时做这两件事情。出现问题是正常的，如果我们建立全自动的流程，那操作员是绝对不可能成功的。这种全自动的生产流程似乎反映了一种存在缺陷的假设，即如果每个人都做自己应该做的事情，那将不会出现任何问题。
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为了能够在流程问题发生时就做出反应，丰田公司的生产流程是由团队领导者支持和监管的。这名领导者专门负责在出现流程问题后第一个做出反应。尽管团队领导者会对各种异常现象做出反应，但并不是每次反应都会引起解决问题的行动，这种行动通常是在应对重复出现的问题时发生的。团队领导者控制流程的工作标准（目标状态），并利用这种标准找出流程中的问题。此外，团队领导者监控流程的目标并不是为了管理流程的失败，而是为了获知流程正常运转的条件。
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与其他多家工厂不同的是，丰田的工厂在流程中配备了团队领导者，进而在员工中增设了一个额外的正式等级。这种做法听起来好像并不“精益”，但确实有助于流程的改进，因为在出现问题时就会有人做出反应，而此时很容易找到问题发生的原因。正如前面所提到过的，你只能在解决问题的层次上揭示这些问题。利用配备团队领导者的方法，丰田公司可以处理更多的问题，因此可以做出更多的改进。
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具备了快速反应体系之后，丰田公司在生产流程中就可以配备恰当数量的操作员，进而能够很快地解决问题。这种组合代表了一种持续改善的体系。与此不同的是，采用自主式操作员团队的工厂通常在流程中配备了多余的操作员，这种做法将促使员工采用权宜之计，掩盖了真实的问题，从而导致产生一种静止的体系。
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有趣的是，丰田公司拥有团队领导者这种改进与反应体系，这并不等于说其员工总数超过了其他企业。真实情况恰恰相反，主要有以下两个方面的原因：
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·由于团队领导者的存在，流程中只要配备恰当数量的操作员即可，不必配备额外的操作员。
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·由于拥有开始于团队领导者的改进与反应体系，生产效率会随着时间的推移不断提高，进而可能只需要数量更少的操作员。
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我们应该特别注意那些过于简单但见效快的说法，如“缩减间接劳动力的数量”或“简化组织系统图”等，因为它们可能会导致次优化问题，并引发危险的静止体系。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第8章 指导套路：作为导师的领导者
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指导是必需的
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假设我们计划向运动员团队传授一些新技能，使他们能够在竞争中脱颖而出。在这种情况下，我们当然不会简单地向他们解释该采取哪些不同的做法，因为无论这种解释有多么详细，也不足以改变他们的行为模式。我们很难客观评价其他人的表现，所以无法得知他们需要怎样的技能。这是因为我们通常不能意识到自己的习惯，也不了解自己的无知之处。在上面运动员的例子中，我们通常会认为他们应该在经验丰富的教练的观察和指导下展开练习，而且对教练的需求永远都不会消失。如果没有人观察运动员的练习情况并给出回馈的话，他们很可能把错误的做法演变为自己的习惯。
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丰田公司的情况也是这样的，改善套路不可能自动或自发地发生作用。丰田的管理者与领导者每天都在非常努力地工作，在向员工传授套路的同时实现有效的持续改善。由于改善与变革是丰田公司的核心经营理念，即正常的日常管理=流程改善，因此其管理者与领导者努力确保持续改善是不足为奇的。不过，他们是如何做到这一点的，这是值得我们关注的问题。
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丰田公司领导者的角色
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丰田公司管理者与领导者的主要任务并不是以改善本身作为重点，而是围绕着如何提高员工进行改善的能力。在丰田公司看来，这种能力是提高企业竞争力的主要因素。丰田公司的管理者与领导者努力培养员工的能力，这些员工反过来将通过改善套路对流程做出改进。
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我们可以接受这个事实：学习是伴随我们一生的、帮助我们了解最新情况的过程。最紧迫的任务是教会人们学习的方法。
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