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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第8章 指导套路：作为导师的领导者
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指导是必需的
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假设我们计划向运动员团队传授一些新技能，使他们能够在竞争中脱颖而出。在这种情况下，我们当然不会简单地向他们解释该采取哪些不同的做法，因为无论这种解释有多么详细，也不足以改变他们的行为模式。我们很难客观评价其他人的表现，所以无法得知他们需要怎样的技能。这是因为我们通常不能意识到自己的习惯，也不了解自己的无知之处。在上面运动员的例子中，我们通常会认为他们应该在经验丰富的教练的观察和指导下展开练习，而且对教练的需求永远都不会消失。如果没有人观察运动员的练习情况并给出回馈的话，他们很可能把错误的做法演变为自己的习惯。
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丰田公司的情况也是这样的，改善套路不可能自动或自发地发生作用。丰田的管理者与领导者每天都在非常努力地工作，在向员工传授套路的同时实现有效的持续改善。由于改善与变革是丰田公司的核心经营理念，即正常的日常管理=流程改善，因此其管理者与领导者努力确保持续改善是不足为奇的。不过，他们是如何做到这一点的，这是值得我们关注的问题。
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丰田公司领导者的角色
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丰田公司管理者与领导者的主要任务并不是以改善本身作为重点，而是围绕着如何提高员工进行改善的能力。在丰田公司看来，这种能力是提高企业竞争力的主要因素。丰田公司的管理者与领导者努力培养员工的能力，这些员工反过来将通过改善套路对流程做出改进。
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我们可以接受这个事实：学习是伴随我们一生的、帮助我们了解最新情况的过程。最紧迫的任务是教会人们学习的方法。
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——彼得·德鲁克
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在丰田公司，培养员工改善能力的任务并没有移交给人力资源部或培训发展部。这是每个部门日常工作的重要组成部分，而且主要由管理者与领导者向员工传授相关的改善套路。改善套路是日常员工管理的主要部分，这就意味着管理者与领导者自身必须能够熟练使用改善套路。
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因为改善套路是一系列的行为指导，所以我们是从重复性的实践活动中学到它们的。从行为模式转变为第二习性是需要条件的，因此丰田公司很多的管理行为涉及要求员工在管理者的指导下实践改善套路。对于团队领导者和小组长来说，这种学习占据了他们50%以上的时间；而且对于较高层次的管理者来说，这个比例几乎也能达到50%。通过这种方式培训员工是管理者或主管人员得到评价、奖金和升职的主要依据。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 在实际工作中进行培训
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我们可以考虑通过课堂教学和讨论会的形式来学习改善套路，但是丰田公司主要在解决实际改进问题的过程中向员工传授。丰田公司确实有一些课堂培训课程，但为了确保改进的发生和员工对改善套路的真正理解，该公司首先强调的仍是如何去做的问题，即管理者与领导者通过指导员工在真实流程中做出真实的改进向他们传授改善套路。这种方法与体育运动中的技能培训非常相似，这里的培训是指运动员在教练的观察与指导下反复练习一个真实的动作。
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与此不同的是，其他企业的培训理念看起来主要是课堂教学和模拟练习。但是，课堂教学和模拟练习无法确保员工的灵活性、对套路的熟练以及连贯性。单独的课堂培训，即使其中包含一些模拟训练，最多可以帮助员工认识改善套路。当员工在实践中努力应用自己所学到的知识时，我们才能识别出他们真正学到了什么以及他们的想法，进而获知他们需要学习和实践的方面，如图8-1所示。
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图 8-1 在丰田公司，培训与行动是不可分离的
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丰田公司在学习改善套路与改善流程之间并没有做出严格区分。该公司的老师（管理者与领导者）在学员（员工）做出实际行动的过程中观察他们并与他们合作。当然，正如你可能想到的那样，丰田公司具有关于管理者与领导者如何做到这一点的套路。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 指导套路
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丰田公司向员工传授改善套路的方式是一种导师与学员之间的对话，如图8-2所示，这种方式可以追溯到佛教中师父与徒弟之间的传教方法。与改善套路一样，指导套路对来访者或观测者来说并不是可以直接看出来的。在丰田公司，通过应用改善套路能否实现持续改善和变革在很大程度上取决于这种指导。
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