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丰田公司管理者与领导者的主要任务并不是以改善本身作为重点，而是围绕着如何提高员工进行改善的能力。在丰田公司看来，这种能力是提高企业竞争力的主要因素。丰田公司的管理者与领导者努力培养员工的能力，这些员工反过来将通过改善套路对流程做出改进。
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我们可以接受这个事实：学习是伴随我们一生的、帮助我们了解最新情况的过程。最紧迫的任务是教会人们学习的方法。
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——彼得·德鲁克
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在丰田公司，培养员工改善能力的任务并没有移交给人力资源部或培训发展部。这是每个部门日常工作的重要组成部分，而且主要由管理者与领导者向员工传授相关的改善套路。改善套路是日常员工管理的主要部分，这就意味着管理者与领导者自身必须能够熟练使用改善套路。
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因为改善套路是一系列的行为指导，所以我们是从重复性的实践活动中学到它们的。从行为模式转变为第二习性是需要条件的，因此丰田公司很多的管理行为涉及要求员工在管理者的指导下实践改善套路。对于团队领导者和小组长来说，这种学习占据了他们50%以上的时间；而且对于较高层次的管理者来说，这个比例几乎也能达到50%。通过这种方式培训员工是管理者或主管人员得到评价、奖金和升职的主要依据。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959123]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 在实际工作中进行培训
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我们可以考虑通过课堂教学和讨论会的形式来学习改善套路，但是丰田公司主要在解决实际改进问题的过程中向员工传授。丰田公司确实有一些课堂培训课程，但为了确保改进的发生和员工对改善套路的真正理解，该公司首先强调的仍是如何去做的问题，即管理者与领导者通过指导员工在真实流程中做出真实的改进向他们传授改善套路。这种方法与体育运动中的技能培训非常相似，这里的培训是指运动员在教练的观察与指导下反复练习一个真实的动作。
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与此不同的是，其他企业的培训理念看起来主要是课堂教学和模拟练习。但是，课堂教学和模拟练习无法确保员工的灵活性、对套路的熟练以及连贯性。单独的课堂培训，即使其中包含一些模拟训练，最多可以帮助员工认识改善套路。当员工在实践中努力应用自己所学到的知识时，我们才能识别出他们真正学到了什么以及他们的想法，进而获知他们需要学习和实践的方面，如图8-1所示。
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图 8-1 在丰田公司，培训与行动是不可分离的
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丰田公司在学习改善套路与改善流程之间并没有做出严格区分。该公司的老师（管理者与领导者）在学员（员工）做出实际行动的过程中观察他们并与他们合作。当然，正如你可能想到的那样，丰田公司具有关于管理者与领导者如何做到这一点的套路。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 指导套路
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丰田公司向员工传授改善套路的方式是一种导师与学员之间的对话，如图8-2所示，这种方式可以追溯到佛教中师父与徒弟之间的传教方法。与改善套路一样，指导套路对来访者或观测者来说并不是可以直接看出来的。在丰田公司，通过应用改善套路能否实现持续改善和变革在很大程度上取决于这种指导。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959125]
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丰田公司的所有员工都有自己的导师
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熟练掌握是所有套路的基本目标，即使丰田公司的高层管理者也要不断磨炼自己的技能，并朝着这个目标努力前进。与改善套路一样，指导套路的模式也是在丰田公司的各个层次进行实践的。每名员工都指派了一名更有经验的员工（导师），这些导师将通过做出真实改进或处理工作中的异常状况向员工提供积极的指导。反过来，这名导师也有自己的导师。这是一种伙伴系统或双人体制，其中一名担任另一名的导师。
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图 8-2 丰田公司导师与学员式方法的经典描述
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这种导师/学员关系与组织结构之间并没有必要联系。对于工厂的操作员来说，他们的导师就是团队领导者，而这些团队领导者是由小组领导者支持的。不过，在组织的这些层次以上，你不但可以得到直接上司的指导（在这里我使用了“上司”一词，但是你将看到，在很多情况下是导师向学员提供支持），而且会得到其他人的指导，这些人可能是根据你当前的工作或者是成长需要由公司指派给你的。你在职业生涯中可能会有多名不同的导师。
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我们大概需要10年时间来实践改善套路和指导套路，直到完全掌握这两种套路之后才能成为一名优秀的导师。这就是丰田公司以前很少从外面引进管理者，而是主要从公司内部选拔管理者的主要原因。丰田公司在快速发展过程中面临的主要挑战是拥有足够的优秀导师。
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