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图 8-2 丰田公司导师与学员式方法的经典描述
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这种导师/学员关系与组织结构之间并没有必要联系。对于工厂的操作员来说，他们的导师就是团队领导者，而这些团队领导者是由小组领导者支持的。不过，在组织的这些层次以上，你不但可以得到直接上司的指导（在这里我使用了“上司”一词，但是你将看到，在很多情况下是导师向学员提供支持），而且会得到其他人的指导，这些人可能是根据你当前的工作或者是成长需要由公司指派给你的。你在职业生涯中可能会有多名不同的导师。
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我们大概需要10年时间来实践改善套路和指导套路，直到完全掌握这两种套路之后才能成为一名优秀的导师。这就是丰田公司以前很少从外面引进管理者，而是主要从公司内部选拔管理者的主要原因。丰田公司在快速发展过程中面临的主要挑战是拥有足够的优秀导师。
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人的一生中永远都需要其他人的指导。不管拥有多少实践经验，任何人在识别情境和应用改进模式方面都不可能做到尽善尽美，因此指导永远都是有必要的。我们的目标是，随着员工在组织中的发展，改善套路和指导套路逐渐都变成他们的第二习性。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959126]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 导师与学员之间的对话
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导师（教练）通过一段时间的反复对话指导学员应用改善套路，这种对话有时候被比作是“你来我往”的游戏：
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导师→学员→导师→学员……
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导师与学员之间的对话将在很多情况下得到应用，如评估当前情境、制定目标状态、五大问题的常规模式什么时候开始运转等。
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在丰田公司，导师与学员之间的对话中的第一个关键因素是：其目标是为了帮助学员在指导下解决问题，这是一种非常知名的教学方法。首先，导师将故意给学员分派一些不明确的任务、需求或挑战。如导师可能会要求学员观察问题或情境，或者提出类似这样的建议：“我们应该逐个而不是成批清洗零部件”，然后导师可以询问学员的提议。学员的回答可以帮助导师获知他们的真实想法，以及需要在哪些方面对他们进行指导。这就是导师分派的任务或问题刚开始经常不明确的原因——可以看清楚学员是如何处理问题的。
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学员给出自己的观察结果或提议，有时只是在一张纸上列出要点。导师看过之后将返还给学员，同时提出类似这样的建议：“请你再认真考虑一下这个问题”，或“为什么”，这只是“你来我往”循环的第一步，通过这个过程，学员的分析和建议将变得更加完善和详细。对当前情境的分析以及对理想状态的界定与详细程度达到导师的要求之后，接下来学员的任务就变成了在导师的监督和指导下策划与实施PDCA循环。在这个过程中，学员需要向导师证明自己所采取行动的正确性，同时提前确定行动的预期结果。
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这里需要注意的是，当导师向学员提出问题时，他并不是指导学员得出具体的解决方案（尽管有时候看起来是这样的），而是了解学员的想法和思维模式以及他们处理问题的方式。根据学员做出的不同反应，导师通过一步步的指导向学员传授改善套路的应用方法。导师指导学员应用改善套路，在此过程中帮助学员学会套路中的惯例和内在思想。学员是通过个人见解学会改善套路的。导师应该得到的最高褒奖是，学员感觉自己是独立认知或实现理想状态的。此外，根据我多年以来的观察结果，导师工作与学员工作的难度几乎是一样的。
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丰田公司导师与学员之间的对话中的第二个关键因素是，尽管学员的主要职责是执行，但导师却要对结果承担主要责任，而且不能告诉学员具体的解决方案。这种责任交叠在导师与学员之间建立起一种联系，因为如果学员失败的话，遭到审查的将是其导师。
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如果学生没学好，那肯定是老师没教好。
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——丰田公司
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学员是负责解决问题的人，而导师的职责是帮助学员遵循改善套路的惯例。这就是图8-2中所示的两名登山者所表达的含义。当然，为了以这种方式指导学员，就必须深入了解情境，而且通常需要比学员更早一步开始思考问题，但是最多也就只能早一步。导师引导学员采用改善套路规定的行为惯例，但是导师最终必须接受学员提出的解决方案。引导学员制订解决方案将严重妨碍学员能力的发展，而这种发展正是导师与学员之间对话方法的主要目标。
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尽管丰田公司的导师一般不会指导解决方案的制定，但他们却能指导学员认知情境和制订解决方案。如当导师收到学员的咨询之后，他经常会对学员的下一步做出指导。
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丰田公司导师与学员之间的对话中的第三个关键因素是，学员并不仅仅通过行动学习，而且他们可以通过在小失误中发现错误来学习（详见第6章）。导师希望学员在应用改善套路的过程中犯小错误，学员在这种情况下的学习效果最好，而且导师可以很容易知道需要做出怎样的指导（见图8-3）。换而言之，导师不会提前告诉学员相关的解决方案，他们允许学员出现小的过失，但前提条件是这些过失不会对客户造成影响。
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图 8-3 导师与学员之间的对话：传授改善套路
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利用导师与学员之间的教学方法，丰田公司已经找到了组织向成员传授改善套路和实现持续改善的方式。导师与学员教学法具有以下几点优势：
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·领导者可以识别出学员的想法，进而确定接下来适当的步骤，以及学员需要怎样的技能才能发展成为更优秀的问题解决者。我们在告诉员工应该怎么做时，并没有意识到他们当前的技能发展需求。
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