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·指导学员返回去重新找到原因点。
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如果丹早就联系了负责接收零部件的部门，那将会引起一系列的行动，但是仍将无法了解情况真相。想象一下，如果众多不同领域的员工在解决问题初期都去联系进货检验部的话，那将造成多大的损失！顺便说一句，要求零部件接收部门这样做是很常见的。
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导师将指导学员首先了解出现问题的情况，然后再返回去寻找产生问题的原因。
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蒂娜和丹正处于“实用的问题解决法”的哪个步骤？
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·蒂娜和丹仍在继续弄清楚正在发生的问题。他们还没有找到原因点，所以仍处于步骤2：掌握情况。
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第6节
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蒂娜向丹建议，他们应该去检查一下面板内侧修剪的安装过程。他们检查了受损螺纹的线路侧零件，但是他们在观察操作员的操作方式之前并没有发现任何问题。
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随后，蒂娜和丹开始观察面板内侧修剪流程的工作标准。这个标准要求，团队成员在安装之前首先在零件架上挑选零件和螺帽扳头。这种扳头先放在车辆底部，然后再安装零件，以便尼龙线卡与车身面板上的孔眼之间完全对应上。团队成员用手把线卡压进面板，然后拿起扳头并装上螺母，紧接着在三个螺栓上分别安装螺母。
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观察了团队成员安装零件之后，蒂娜问丹有没有注意到安装过程中可能引起问题的做法。丹说一切看起来都很正常，他没有看出存在任何偏离工作标准的地方。
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蒂娜要求他再观察一遍安装过程，重点观察团队成员在安装螺母时的具体做法。
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蒂娜和丹正处于“实用的问题解决法”的哪个步骤？
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[分析]蒂娜正在采用哪些指导行为？
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·在观察流程前，查看一下工作标准或目标状态。
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蒂娜和丹在观察流程之前首先检查了工作标准，确保弄懂了流程的运转模式，这样的话就有了一个比较点。因此，五大问题的第一个问题是：“流程的目标状态/标准是什么？”
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·当学员提出建议或做出陈述时，导师应该立刻给予回应。
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当我第一次听到丰田管理者提出这个建议时，我误认为它的含义是导师必须全面了解情况并知道解决方式。无论怎么努力，我几乎从来没有真正做到过这一点。
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蒂娜要求丹再观察一遍安装过程，重点观察团队成员在安装螺母时的具体做法。看起来蒂娜好像知道解决方案，的确如此吗？一名在丰田公司（日本）工作的美国人曾经告诉我，他的日本导师向他提问时看起来已经知道了解决方案，这让他感到很难理解。“如果你知道你希望我做什么的话，请直接告诉我！”他当时很想这么说。
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经过一段时间以后，这名美国人逐步了解到，他的导师并没有或者应该不知道解决方案。导师必须快速做出回答，但他只需要知道接下来该怎么做就足够了。导师无法完全看清前方的路，但他必须深入了解当前的情况，确定接下来的步骤，以便带领学员最终解决问题。如果接下来的步骤不明确的话，导师的回答通常是：“让我们先等等再看。”大多数情况下，接下来应该做的都是获得更加具体的事实或数据。一旦了解了这一点，我在导师指导下不断尝试的努力就变得更加有效。
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蒂娜并没有想到可以解决问题的方法。解决问题是丹的职责所在，而蒂娜的责任是帮助丹提高解决问题的能力。但是，她确实知道螺纹上的破损很可能发生在安装螺母的过程中。蒂娜已经觉察到了原因点，并引导丹朝着这个方向思考。
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·去看看。
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设想一下，如果蒂娜一直坐在她的办公室里，丹只是向他汇报自己的感受的话，这种努力会朝着什么方向发展呢？蒂娜如果没有和丹一起努力了解当前所发生的情况，那她将无法胜任指导工作。
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·责任的交叠。
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尽管丹负责执行，而且蒂娜不能只是告诉他该怎么做，因为她的工作是做出指导，但是蒂娜很清楚自己反过来需要对执行结果承担很大一部分责任。
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蒂娜和丹正处于“实用的问题解决法”的哪个步骤？
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·蒂娜已经意识到，原因点很可能处于安装螺母的过程中，但是丹还不知道这一点。蒂娜已经可以进入步骤3（调研原因），但丹是负责解决问题的人，所以他们仍然处于步骤2（掌握情况）。蒂娜正在以确保丹能吸取经验教训的方式引导他进入下一个步骤。
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