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蒂娜和丹处于步骤3：调研原因，但是根据自己的提议，丹正在跳过这个步骤，直接进入了步骤4：制定并测试解决对策。这是很正常的做法。
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我们经常认为有效地解决问题就意味着应用解决对策。与此相反，丰田公司在解决问题时的重点是深入认知当前的情况，以便提高解决对策的明显性。学员在充分掌握情况之前不允许提出解决对策。
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如果在认知情况之前提出解决对策，我们将造成更多的变量，这将影响我们确定根本原因。在最坏的情况下，错误的解决对策可能会暂时降低问题的发生率，进而促使我们误以为自己的努力获得了成功。
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·关注流程，不要关注人。
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导师知道，绝大多数问题的成因是员工所在的体系，而不是员工个人。他们假定操作员都是努力工作的，如果他们处在操作员的位置，同样的问题仍然可能发生，而且单凭培训是无法改进流程的。
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这里需要注意的是，如果我们确实执行了丹关于重新培训新操作员的建议，那废料率是有可能降低的。不过，这可能并不是因为找到并清楚了根本原因，而是因为对流程做出了额外关注。以后可能还会出现同样的问题，因为流程本身并没有得到真正改进。
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为了向学员灌输这种想法，导师通常会提出这样的问题：“哪些因素使得员工没有达到工作标准？”或“你知道问题发生时他正在干什么吗？”
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丹建议对员工进行培训，但是具体培训哪些方面呢？流程或工作标准需要怎样改变才能确保流程得到真正改进？他还没有回答这个问题。
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·通过对话进行测试。
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在大范围执行某些措施之前先进行小范围测试。像往常一样，寻找各种事实和数据。
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蒂娜和丹正处于“实用的问题解决法”的哪个步骤？
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·蒂娜和丹正处于步骤3：调研原因。
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第10节
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蒂娜和丹带着废料碎片和扳头走到一辆车前，尝试他们在流程中看到的方法。当正确安装螺母之后，他们了解到了在扳头上的感觉。这是非常重要的一点，因为螺母的位置在安装过程中属于盲探性操作。接着，他们开始尝试着使用在其他流程中看到的方法安装螺母。
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在第二次尝试的过程中，他们在努力对齐螺母和螺栓的过程中一直不停地旋转扳头。在10次尝试中，4次造成了螺纹磨损。蒂娜和丹现在知道，保证螺母和螺栓准确对齐的唯一方法是在关闭扳头的状态下调整位置。
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随后，蒂娜和丹重新检查了侧板修剪流程的工作标准，发现其中没有任何信息可以指导团队成员在松开扳头之前确定螺母和螺栓的位置。丹告诉蒂娜，他现在可以与团队成员召开一次会议，共同商讨他们的调研结果，并指导他们采用正确的安装程序。
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蒂娜指导丹也要根据他们的发现调整自己的工作标准。此外，她还要求他在第二天的团队领导者会议上汇报自己的调研结果，并与其他团队领导者一起识别出可能存在同样问题的其他流程。
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蒂娜和丹正处于“实用的问题解决法”的哪个步骤？
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[分析]蒂娜正在采用哪些指导行为？
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·在执行之前首先进行小规模测试。
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·参考工作标准或目标状态。
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蒂娜和丹正处于“实用的问题解决法”的哪个步骤？
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·蒂娜和丹正处于步骤4：制定并测试解决对策。
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如果你是蒂娜，接下来你将怎么做？
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第11节
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